1.7 - Concurrerende waardemodel

Voortbordurend op het macro niveau geeft het concurrerende waardemodel van managementdenker Robert E. Quinn een mooie koppeling van marketing aan managementmodellen. We hebben allemaal overtuigingen en vooronderstellingen over de juiste manier om dingen te doen. Deze overtuigingen vertaalt men dan in 'modellen': een hulpmiddel om de ingewikkelde werkelijkheid op een eenvoudige manier weer te geven. Een modelvliegtuig is bijvoorbeeld een fysieke weergave van een echt vliegtuig. Modellen helpen ons om afbeeldingen te maken van complexe verschijnselen in de werkelijkheid. Omdat de wereld zo ingewikkeld is, moeten we vaak een beroep doen op meer dan één model. 

In de twintigste eeuw zijn er vier belangrijke managementmodellen ontstaan.

 

1900 - 1925: de opkomst van het rationeel doel model en de intern proces modellen

De eerste 25 jaar van deze eeuw was een periode van uitbundige groei en vooruitgang, die leidde tot grote welvaart. Deze periode wordt gekenmerkt door de opkomst van grote industriële leiders: Henri Ford, Fredrick Taylor. De eerst twee managementmodellen ontstonden. Als eerste het rationeel doel model: productiviteit en winst zijn hierbij de uiteindelijke criteria voor de effectiviteit van de organisatie. Het tweede model, het intern proces model, legt de nadruk op processen zoals omschrijving van verantwoordelijkheden, metingen, documentatie en het bijhouden van registratie. 

 

1926 - 1950: de opkomst van het human relations model

In deze periode speelden zich twee zeer belangrijke gebeurtenissen af: de beurskrach van 1929 en de Tweede Wereldoorlog. Geleidelijk werd een aantal fundamentele veranderingen in de structuur van de samenleving duidelijk. De vakbonden, die inmiddels een belangrijke kracht waren geworden, richtten zich op de hoogte van de lonen en zorgden ervoor dat arbeiders steeds meer geld naar huis konden nemen. Onderzoeken leverden bewijsmateriaal voor de noodzaak meer aandacht te besteden aan de invloed van relaties en informele processen op de prestaties van groepen mensen. 

 

1951 - 1975: de opkomst van het open systeem model

De economie kreeg in deze tijd de enorme klap van het olie-embargo te verwerken. Opeens waren de vooronderstellingen over goedkope energie en alle levensgewoonten, die daarop waren gebaseerd, in gevaar. In deze periode werd de technologische vooruitgang zichtbaar in een voortdurend toenemend tempo. De computer deed zijn intrede. De waarden in de samenleving veranderden ingrijpend. Overal werden gezag en instituties ter discussie gesteld. Het kennisniveau in organisaties nam toe. Men kon niet langer van de baas verwachten dat hij meer wist dan degenen waarop hij toezicht hield. Het open systeem model deed zijn intrede: aanpassingsvermogen en de externe ondeersteuning zijn de belangrijkste criteria voor de effectiviteit van de organisatie.

 

1976 - heden: de opkomst van 'en / en' - vooronderstellingen

In de eerste helft van de jaren negentig bereikte het tempo van de veranderingen een nieuw record. Gevestigde politieke instanties en bedrijven begonnen af te brokkelen. De nieuwste kreten in het managementjargon waren: innovatie, de lerende organisatie, visie, kwaliteit, benchmarking, re-engineering. In deze ogenschijnlijk zeer uiteenlopende begrippen kwam in feite slechts één behoefte van organisaties naar voren: het vermogen om te gaan met tegengestelde waarden.

 

De relaties tussen de vier modellen kunnen in twee dimensies worden weergegeven. De verticale as loopt van flexibiliteit bovenaan tot beheersend onderaan. De horizontale as loopt van nadruk op de interne organisatie aan de linkerkant tot nadruk op de externe organisatie aan de rechterkant. Elk model past nu in één van de vier kwadranten.

 

 

Dit raamwerk van de vier tegengestelde modellen wordt het kader van concurrerende waarden genoemd. We willen dat onze organisaties flexibel zijn en zich gemakkelijk aanpassen, maar we willen ook dat ze stabiel en onder controle zijn. We willen groei, productiemiddelen verwerven en externe ondersteuning, maar we willen ook nauwkeurig informatiemanagement en formele communicatie. Elk model in het raamwerk wijst op waarden in verschillende en tegenovergestelde strategieën. Het raamwerk weerspiegelt de complexiteit waarmee mensen in organisaties in  de werkelijkheid worden geconfronteerd. Het dient als hulpmiddel om het denken te verbreden en keuzemogelijkheden en effectiviteit te vergroten.  Dat kan echter slechts dan plaatsvinden als drie uitdagingen onder ogen worden gezien:

1. Uitdaging 1: zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten;
2. Uitdaging 2: de vaardigheden die verbonden zijn met ieder model verwerven en gebruiken;
3. Uitdaging 3: op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die we tegenkomen.

 

Nu kent een organistie een aantal ontwikkelfasen, die zij doorlopen. De ontwikkelfasen volgens het kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) zijn:

Fase 1: activiteitgeoriënteerd. Trefwoorden: vakmanschap, operationeel leidinggeven, functioneel, top-down communicatie. In een activiteitgeoriënteerde organisatie is de kwaliteit sterk afhankelijk van het vakmanschap en de deskundigheid van de medewerkers. Goede vakmensen (professionals) schoppen het daarom ver in een dergelijke organisatie.

Fase 2: procesgeoriënteerd. Trefwoorden: hoofdprocessen, normen en criteria, efficiency, verbeteren, horizontale communicatie. De focus ligt op hoofdprocessen. Het hoofdproces is in deze fase geïdentificeerd en beschreven. Resultaatgerichtheid vormt een belangrijk kader. 

Fase 3: systeemgeoriënteerd. Trefwoorden: target, klantgerichtheid, horizontale communicatie. De derde fase van de ontwikkeling van een organisatie heeft betrekking op alle processen binnen een organisatie. Het product alleen is niet langer voldoende, de zogenaamde ondersteunende processen zijn essentieel als het gaat om de klanttevredenheid. We zien een hoge mate van externe gerichtheid op klanten.

Fase 4: ketengeoriënteerd. Trefwoorden: co-makership, ketenintegratie, wederzijds vertrouwen. De ketengerichte bendaring is de opgave voor de organisatie om met klanten en leveranciers een win-win-relatie aan te gaan. Als niet alle betrokkenen op eenzelfde manier denken en op eenzelfde wijze hun organisaties hebben ingericht, kan dat een hoop ellende opleveren. In deze fase staat de intelligente, lerende organisatie centraal.

Fase 5: excelleren en transformeren. Trefwoorden: langetermijnvisie, maatschappelijk verantwoord. In deze fase bevinden zich organisaties die uitblinken en tot de besten binnen en buiten hn branche gerekend worden. Deze organisaties kijken verder dan het heden. Zij richten zich op de toekomst.

 

De vier eerste ontwikkelfasen kan je wederom in het model van Quinn onderbrengen:

De twee kwadranten, die extern gericht zijn, hebben stevige raakvlakken met het marketingconcept.

 

Voor meere informatie over het managementmodel:

https://www.quinnassociation.com/