20.5 - Verkoopmanagementbeslissingen

20.5.1 de vaststelling van de rayons (of: rayonering)

20.5.2 het verkoopplan

20.5.3 het accountplan

20.5.4 het bezoekenplan

20.5.5 het routeplan

20.5.6 de instructie en de training van vertegenwoordigers

20.5.7 de beloning van vertegenwoordigers

20.5.8 de efficiencybewaking van persoonlijke verkoop

20.5.1 - De vaststelling van de rayons

 Het totaal aantal vertegenwoordigers moet vervolgens over de verschillende soorten afnemers en/of de verschillende producten en/of de verschillende regionale gebieden worden verdeeld.
In de praktijk betekent dit dat vrijwel altijd een vorm van regionale indeling nodig is.

Een methode om de rayonindeling (rayonering) te maken is: uitgaan van de bewerkingstaak.
Uit het voorbeeld in tabel 20.1 (paragraaf 20.4.1) kan immers het aantal bezoekeenheden per klant per categorie per vier weken worden bepaald. Uitgaande van de bezoekcapaciteit per vertegenwoordiger per vier weken van 160 eenheden is vast te stellen hoeveel klanten uit de diverse categorieën de vertegenwoordiger aankan, en dus hoe groot zijn rayon moet zijn.

Andere methoden gaan uit van het omzetpotentieel in diverse mogelijke rayons: aantal klanten x verwachte omzet. Zo creëert men rayons met vergelijkbare omzetmogelijkheden, en dus voor de vertegenwoordigers gelijke kansen.

20.5.2 - Het verkoopplan

Voor elk product of elke productgroep wordt elk jaar per vertegenwoordiger, per klant en per rayon een verkoopplan opgesteld. Het omzetdoel (het omzetquotum, eveneens per klant en per product) is hiervan een belangrijk onderdeel, evenals de brutomarge van die omzet. Daarnaast wordt ook vaak als apart doel opgenomen: het aantal klanten dat moet worden binnengehaald.

De voorbereiding voor dit plan wordt in principe door de verkopers zelf gedaan. Op basis van te verwezenlijken doelen, historische gegevens over de eigen verkoop per product, per klant en per rayon en op basis van nieuwe ontwikkelingen en verwachtingen dient de verkoper bij de sales manager een voorlopig verkoopplan voor het komende jaar in. De sales manager zal samen met de verkoper de planning voor diens rayon bespreken en, voorzover nodig, het voorlopige plan bijsturen. Zijn beiden het eens over het voorlopige plan, dan geeft de sales manager zijn fiat: het plan is definitief geworden. De verschillende deelplannen van de diverse verkopers vormen samen het totale verkoopplan van de onderneming.

Management by Objectives (MBO)
Bovenstaande aanpak staat bekend als MBO. Toepassing van MBO houdt in dat beleidsbepalers (de manager) en beleidsuitvoerders (verkopers) gezamenlijk en in overleg de doelen vaststellen en de daaruit voortvloeiende verantwoordelijkheden bepalen. De verantwoordelijkheid van de beleidsbepaler zal zich richten op het beschikbaarstellen stellen van middelen. De verantwoordelijkheid van de uitvoerders zal zich richten op het bereiken van de afgesproken resultaten.

Afwijkingen tussen de omzet en de brutobijdrage uit het plan en de werkelijke omzet en bruto bijdrage vormen in de loop van het jaar onderwerp van overleg. Dit kan leiden tot andere of extra verkoopinspanning of tot aanpassing van het verkoopplan. Uiteraard vormen deze gegevens ook een basis voor de beoordeling van het functioneren van de vertegenwoordigers.

20.5.3 - Het accountplan

Om structuur aan te brengen in de samenwerking met de accounts en dit op een planmatige manier uit te voeren, worden er plannen opgesteld voor de accounts. Op basis van het verkoopplan bepaalt de accountmanager per account de doelstellingen en de accountstrategie. Bovendien wordt het operationele plan opgesteld en wordt gedurende het jaar de accountbewaking uitgevoerd. Door een accountplan op te stellen, wordt voor iedereen inzichtelijk welke activiteiten precies ondernomen gaan worden. Aan het opstellen van het accountplan gaat een grondige analyse vooraf, zodat de accountmanager precies weet waar de kansen liggen om de accountdoelstellingen te bereiken.

Het accountplanningsproces bestaat uit zes fasen:

1. het uitvoeren van de accountanalyse;
2. het uitvoeren van een interne analyse;
3. het bepalen van de accountdoelstellingen;
4. het bepalen van de accountstrategie en -tactiek;
5. het opstellen van het operationele accountplan;
6. het uitvoeren van het accountbeheer.

Een accountplan is dan een beleidsstuk waarin de accountdoelstellingen betreffende een bepaald account staan beschreven, evenals de strategie en het actieplan dat zal worden toegepast om die doelstellingen te realiseren. Gewoonlijk zal een accountplan ook gegevens over het account en zijn omgeving bevatten (accountprofiel), alsmede een budget en de methode van controle op het realiseren van de doelstellingen (accountbewaking). De planningshorizon van een accountplan is meestal één jaar. 

20.5.4 - Het bezoekenplan

 Het bezoekenplan wordt meestal door de verkoper zelf gemaakt. Omdat verkopers de neiging hebben de klanten die het gemakkelijkst te bewerken zijn het meest te bezoeken (men boekt dan ‘resultaat’), is een systematiek onontbeerlijk. Met behulp van een planbord (planschema) wordt vastgesteld welke klanten in de komende ronde moeten worden bezocht. Bij de taakstelling heb je kunnen zien dat noodzakelijke bezoekfrequentie en noodzakelijke tijdsduur per bezoek kunnen worden vastgesteld. Met behulp van deze gegevens kan het uiteindelijke bezoekenplan worden opgesteld. Het planschema zorgt ervoor dat duidelijk te zien is of ook moeilijke afnemers voldoende aan bod komen. Een mogelijke klantenpiramide zorgt hierbij voor prioriteringen.

Het bezoekenplan kan effectiever worden gemaakt, als de verkoper erin slaagt afspraken met de klanten te maken. Zo kan hij wachttijden zoveel mogelijk vermijden en meer bezoeken per dag afleggen.

Wat de sales manager bij het bezoekenplan moet controleren, is vooral:

• Welke klanten zijn of worden bezocht en komt dat overeen met de vooraf vastgestelde frequentie?
• Worden ook ‘moeilijke’ afnemers in de planning opgenomen?
• Welke afspraken zijn er gemaakt om het bezoekenplan te optimaliseren?

Achteraf moet worden vastgesteld of de gemaakte bezoeken volgens het plan zijn afgewerkt. Als er afwijkingen zijn, moet de oorzaak hiervan worden nagegaan.
Een ander controlepunt is de afgelegde route. Zitten er bijvoorbeeld veel kruisingen in de afgelegde route (zie ook figuur 20.5) en waarom is dat gebeurd?

20.5.5 - Het routeplan

 Een van tevoren vastgelegd routeplan heeft voor¬ en nadelen:

• Voordelen zijn gelegen in kostenbesparing (minder reiskosten) en tijdwinst. Het feit dat meer klanten kunnen worden bezocht, leidt eveneens tot een kostenbesparing.
• Een nadeel is dat een probleemklant die niet snel bezocht is, verloren kan gaan.

Stijgende reiskosten en stijgende loonkosten dwingen een onderneming tot het opstellen van een optimaal routeplan vooraf. In dit plan moet ruimte blijven om urgente bezoeken af te leggen. Tevens behoort bij een goed routeplan een schaduwroute met enkele reserveklanten. Indien de verkoper de vastgestelde route door externe oorzaken niet kan afwerken (klant belt af, grote omleidingen), dient hij op de schaduwroute over te gaan.

Figuur 20.5 laat twee voorbeelden van routeplanning zien. Duidelijk is dat route B reiskosten bespaart: route A is ongeveer 155 kilometer lang, route B slechts 90 kilometer.




Figuur 20.5 Routeplanning

20.5.6 - De instructie en training van vertegenwoordigers

Een verkoper die goed is geïnstrueerd en getraind, is effectiever. Dat heeft een positieve weerslag op het bezoekenplan. Met een goede instructie is het mogelijk een deel van de persoonlijke gesprekken te vervangen door telefonisch contact. Dat kan per klant natuurlijk niet elke keer, maar om de drie à vier bezoeken hoeft daartegen geen bezwaar te bestaan.

Het is niet mogelijk iemand verkopen te leren. Men kan het of men kan het niet. Men kan iemand wel leren beter te verkopen. Daarvoor is de verkooptraining. Bij zo’n training wordt aandacht besteed aan:

• een sterke identificatie met de onderneming: men denkt en men spreekt in termen van de onderneming;
• een zeer uitgebreide kennis van het eigen product en van de producten van de concurrent;
• het leren onderkennen van de mogelijkheden van cross selling, dat wil zeggen: in een verkoopsituatie andere producten van de eigen organisatie aanbieden die voor de koper interessant zijn;
• sociale vaardigheden, zowel mondeling als schriftelijk;
• empathie: zich kunnen invoelen in anderen;
• het kennen van procedures bij de klanten en bij de eigen onderneming;
• het beheersen van het verkoopgesprek;
• de openingstechniek;
• de presentatietechniek;
• de overredingstechniek;
• de afsluittechniek;
• etc

20.5.7 - De beloning van vertegenwoordigers

Vroeger was het gebruikelijk dat een vertegenwoordiger alleen op provisiebasis werkte. Hij kreeg dan zuiver loon naar werken. Dat werkt natuurlijk ‘provisiejagen’ in de hand. Men kijkt wel naar de productie, maar niet naar de kwaliteit en naar het feit of de afnemer 100% tevreden is. Een veelgebruikte tussenweg tussen vast loon (zonder prikkel) en provisie is een – laag – vast loon met een extra beloning voor geleverde prestaties. In dat geval zal het bedrijf behoefte hebben aan een juiste relatie tussen de geleverde prestatie en de beloning, terwijl eenvoud van het beloningssysteem belangrijk is.

Bij sales promotion heb je ook kennis gemaakt met incentives.

Naast de elementen vast loon, provisie en incentives kent men nog de onkostenvergoeding. Het aandeel dat elk van deze drie elementen in de beloning krijgt, zal afhangen van de waardering en de beslissing van het sales management. Bepalend hierbij zijn onder meer:

• het aandeel van de eigenlijke verkooptaken en van de bijkomende taken: indien de verkoopfunctie is verwaterd tot merchandiser en men geen bijdrage meer mag verwachten tot het verkoopresultaat, is vast loon op zijn plaats;
• het al of niet cyclisch zijn van de afzet: een cyclische afzet zou betekenen dat het inkomen van de vertegenwoordiger grote schommelingen vertoont.

Als provisiebasis gebruikt men meestal de bruto-omzet, omdat deze methode het eenvoudigst is. Andere methoden zijn: een percentage van de netto-omzet (na aftrek van retouren) en een percentage van de brutomarge. Met de laatste methode kan men de werkzaamheid van de verkoper sturen. Hij moet dan bijvoorbeeld bij de verkoop de meeste aandacht hebben voor de producten met de hoogste brutomarge.

20.5.8 - De efficiencybewaking van persoonlijke verkoop

Persoonlijke verkoop is in vergelijking met reclame een duur communicatie--instrument. Het is dus zaak efficiënt om te gaan met dit instrument.

Enkele maatregelen hiertoe hebben we al besproken: rayonering, verkoopplan, accountplan. bezoekenplan, routeplan, instructie en training, en het provisiesysteem. Hierna zullen we aandacht besteden aan:

• de evaluatie van de persoonlijke verkoop;
• het trechterprincipe.

De evaluatie van de persoonlijke verkoop
Bij de behandeling van het verkoopplan hebben we al stilgestaan bij de evaluatie van:

• de omzet van de vertegenwoordiger: deze wordt per klant, per product en per rayon vergeleken met de doelen en met die van andere vertegenwoordigers;
• de brutomarge van de behaalde omzet;
• het aantal nieuwe klanten.

Daarnaast wordt uit de bezoekrapporten die de vertegenwoordigers elke dag opmaken, een groot aantal beoordelingsgegevens gehaald:

• het gemiddelde aantal bezoeken per dag;
• de gemiddelde bezoekduur;
• het gemiddelde aantal orders per 100 bezoeken;
• de gemiddelde ordergrootte;
• het gemiddelde aantal kilometers per bezoek;
• de kosten als percentage van de omzet;
• het product of dienst waarover contact is geweest;
• de activiteit in het specifieke verkoopproces welke is verricht, en het resultaat hiervan;
• welke actiepunten gemaakt zijn.

Deze gegevens kunnen worden vergeleken met die van andere vertegenwoordigers en met die van dezelfde vertegenwoordiger uit de vorige periode. Beide vergelijkingen kunnen ook bezwaren hebben. De rayons van de andere vertegenwoordigers kunnen anders zijn: andere concurrenten, ander marktpotentieel, andere promotieondersteuning en dergelijke. Vergelijkingen met cijfers uit het verleden zijn gevaarlijk wegens de veranderde omstandigheden op de markt.

Het trechterprincipe
Voor producten waarbij de verschillende fases van het koopproces (bewustwording, opstellen van specificaties, zoeken naar leveranciers, vragen van offerte, beslissen) heel expliciet worden doorlopen, zijn vaak meer bezoeken noodzakelijk. Er is dan sprake van een soort trechter: elk bezoek betekent een volgende fase van het koopproces en na elke fase vallen er klanten af.

Uit de bezoekrapporten is na te gaan waar een bepaalde vertegenwoordiger zijn klanten verliest en hoeveel dit er zijn. Eventueel kan hij op dat specifieke punt extra instructie krijgen. De ‘trechter’, opgesteld uit gemiddelden van meerdere vertegenwoordigers, kan bijvoorbeeld als volgt verlopen (zie tabel 20.2):

Tabel 20.2 Voorbeeld van het trechterprincipe

Aantal adresen uit promotieactie	160
Aantal verzoeken om informatie dat hieruit voortvloeit	60
Aantal afspraken dat hieruit voortvloeit	40
Aantal demonstraties dat hieruit voortvloeit	10
Aantal offertes	5
Aantal orders	2

 

De gegevens uit de trechter zijn ook omgekeerd te gebruiken: uitgaande van een gewenst aantal orders kan worden bepaald hoeveel adressen men minstens moet hebben.