14.7 - Lean denken

Lean is een begrip geworden bij bedrijven, non-profitorganisaties en bij de overheid. Lean wordt vaak gecombineerd met SIx Sigma. Waar Lean zich met name concentreert op de doorlooptijd en de efficiency van het proces, richt Six Sigma zich op de stabiliteit en de kwaliteit van de output van het proces. Sigma is een soort maat, die gebruikt wordt om vast te stellen hoe goed of slecht een proces verloopt; met andere woorden: hoeveel fouten een bedrijf maakt bij de dingen die het doet, wat dat ook is. Six is een Sigma niveau van perfectie waarnaar gestreefd wordt. Lean Sigma vullen elkaar als twee programma's uitstekend aan.

Als we het ontstaan van Lean koppelen aan Toyota, waar de kern van het Lean-denken is ontwikkeld, dan is het begin van de twintigste eeuw het beginpunt van Lean. Dan bedenkt Sakichi Toyota het Jidoka-concept waarmee kwaliteitsafwijkingen automatisch worden vastgesteld en de productie wordt gestopt.

Bij vele duizenden organisaties wordt Lean actief toegepast en ook anderen overwegen ermee aan de slag te gaan. De motieven om Lean te kiezen als managementstrategie voor het inrichten van de organisatie zijn heel verschillend. Ze variëren van het streven om beter aan de eisen van de klant te voldoen tot de noodzaak tot bezuinigingen, van de wens op nieuwe markten concurrerend te kunnen opereren tot het verkleinen van wachttijden.

 

Lean denken

Lean is vaak gebonden aan productieomgevingen. Veel bedrijven hanteren Lean om op korte termijn snel doelstellingen te realiseren. Je kunt met Lean zeker grote stappen maken als een kostenreductieprogramma. Lean beschikt over een uitgebreide toolkit met allemaal methodes om de processen efficiënter te maken.

Bij Lean denken stel je in je organisatie de klant centraal. Lean denken hanteert als uitgangspunt dat alles draait om datgene wat de klant als toegevoegde waarde ziet. Alles staat of valt met de behoefte van de klant.

 

Vier accenten

Bij het toepassen van Lean denken zijn er vier accenten:

1. Strategie. Onder strategie verstaan wij de manier waarop vooraf gestelde doelen nagestreefd worden. Strategie heeft te maken met de reactie van de organisatie op haar omgeving over een langere periode.
2. Klant. In Lean denken staat de klant voorop. Elke organisatie heeft een bepaalde mate van klantgerichtheid. De mate waarin verschilt echter per onderneming. 
3. Management. Het management speelt een belangrijke rol in het stellen van de doelen en de vertaling daarvan naar de uitvoering.
4. Medewerkers. De medewerkers zijn in Lean denken de belangrijkste kracht van de organisatie. Als de medewerkers de veranderingen niet adopteren, mislukken ze. In Lean denken wordt de medewerker gezien als de professional die zijn vak verstaat en daarbij beschikt over de juiste competenties.

 

Vijf basisprincipes

Lean denken kent vijf basisprincipes:

1. Specificeer wat waarde is, vanuit het perspectief van de klant;
2. Doe alleen die stappen die waarde toevoegen en elimineer de rest. De Lean theorie kent acht vormen van verspilling:
   1. wachten
   2. overproductie
   3. overbewerking
   4. verspilling van talent
   5. transport
   6. beweging
   7. voorraden
   8. defecten
3. Zorg voor 'flow' in de waardeketen. Flow wil niets anders zeggen dan dat producten zodanig door de organisatie stromen dat er nergens voorraden ontstaan of wachttijden;
4. Doe wat door de klant wordt gevraagd en doe dat precies op tijd;
5. Streef naar perfectie.