8.4 - De organisatie van de marketingafdeling

Hiervoor zagen we al dat ondernemingen verschillend kunnen zijn georganiseerd. Dat geldt natuurlijk ook voor afdelingen. Ook de marketingafdeling kan op diverse manieren zijn opgezet. We onderscheiden:

8.4.1 de functionele marketingorganisatie;

8.4.2 de productmanagementorganisatie;

8.4.3 de marktmanagementorganisatie;

8.4.4 de organisatie met accountmanagement;

8.4.5 de product/marktmanagementorganisatie;

8.4.6 de marketingdivisieorganisatie.

8.4.1 - De functionele marketingorganisatie

De functionele marketingorganisatie is de meest gebruikelijke organisatievorm. Hierbij is de marketingafdeling gesplitst naar de verschillende marketingfuncties. Een eenvoudige opzet en de mogelijkheid tot specialisatie zijn de voordelen. Als belangrijkste nadeel moet de problemen met de coördinatie van de activiteiten, het afstemmen van het totaal, worden genoemd (zie figuur 8.10).




Figuur 8.10 Functionele marketingorganisatie

Marketingfuncties
In een onderneming komen vele marketingfunctionarissen voor. Hun functie kent soms de fraaiste omschrijvingen. We noemen er enkele:

1. De commercieel directeur: het directielid dat is belast met de commerciële zaken in de directie. Hij geeft leiding aan alle lijn- en staffunctionarissen die in de marketingfunctie werkzaam zijn.
2. De marketingmanager: soms is dit dezelfde persoon als de commercieel directeur. Soms noemt de adjunct-commercieel directeur zich zo. In een productmanagementorganisatie (zie 8.5.2) is het echter veelal de persoon die leiding geeft aan de verschillende productmanagers.
3. Het hoofd Marketing: hiervan spreekt men meestal wanneer marketing als een stafafdeling in de organisatie is opgenomen.
4. De verkoopleider (of: salesmanager): degene die direct leiding geeft aan de vertegenwoordigers.
5. De productmanager: de coördinator van de marketingactiviteiten gericht op een bepaald product (of een bepaalde productgroep). Hij is verantwoordelijk voor de omzet en de winst van dat product (of die productgroep).
6. De brand manager (of: merkmanager): deze treffen we onder de productmanager aan. Hij doet de coördinatie van individuele merken binnen een productgroep.
7. De marktmanager (of: branchemanager): een vergelijkbare functie als de productmanager, maar dan gericht op (geografische) markten.
8. De accountmanager: beheert de relatie met een of enkele klanten en coördineert alle marketingactiviteiten betreffende deze klant(en). In plaats van de term accountmanager hanteert men ook wel de term national accountmanager (onderhoudt de relatie met het hoofdkantoor) en regional accountmanager, te vergelijken met de traditionele vertegenwoordiger (onderhoudt het contact met de filialen).
9. De marketing services manager: geeft leiding aan de ondersteunende marketingdiensten (marktonderzoek, after sales service, verkoopplanning, reclame en dergelijke) als deze in een aparte afdeling zijn ondergebracht.
10. De direct marketing manager: geeft leiding aan de activiteiten die gericht zijn op het verkrijgen en onderhouden van directe relaties tussen een aanbieder en de afnemers. Bij deze activiteiten kan de DM-manager geassisteerd worden door een DM-assisten en / of DM-medewerkers die de routimatige werkzaamheden verrichten.
11. De communicatiemanager: geeft leiding aan de afdeling die zich bezig houdt met de communicatie. Deze manager kan geassisteerd worden door een communicatie-assistent en / of communicatie-medewerkers die de routinematige werkzaamheden verrichten.
12. De marketingmedewerker: verricht op de afdeling Marketing de routinematige werkzaamheden.
13. De marketingassistent: meestal de assistent van een productmanager of accountmanager, die de routinematige werkzaamheden verzorgt.
14. Daarnaast kunnen we nog aantreffen: de reclamemanager, het hoofd marktonderzoek (market research manager), de pr-manager, enzovoort.

Naast bovengenoemde meest belangrijke functies komen we in een moderne onderneming een aantal nieuwe functies tegen, zoals:

• De listmanager: verantwoordelijk voor het bijhouden van adressenlijsten.
• De databasemanager: verantwoordelijk voor het registreren van allerlei gegevens van klanten (afnemers) om daarmee speciale acties te kunnen opzetten.
• De webmaster: verantwoordelijk voor het onderhouden en bijhouden van internetsites.
• De e-commerce manager: verantwoordelijk voor de omzet die via internet gerealiseerd wordt.
• De contentcoördinator : verantwoordelijk voor het afstemmen van de inhoud op een internetsite.

8.4.2 - De productmanagementorganisatie

We hebben gezien dat een functionele organisatie vooral is gericht op het verkrijgen van voordelen als gevolg van specialisatie. De coördinatie van de activiteiten in de gespecialiseerde afdelingen komt daardoor echter in gevaar, vooral als er veel gebieden (veel producten of veel markten) zijn waarover gecoördineerd moet worden. In verband met dit probleem hebben we de matrixorganisatie besproken.

Bij de productmanagementorganisatie probeert men de activiteiten in de verschillende afdelingen die met de verschillende producten te maken hebben, te coördineren via een onzuivere matrixorganisatie. Er wordt een horizontaal werkende productmanager aangesteld. Deze wordt verantwoordelijk voor de omzet en de winst van dat product, soms een productgroep, soms een merk. Dit betekent dat de productmanager met alle activiteiten van de marketingafdeling te maken krijgt. Hij kan coördineren en informeren (zie figuur 8.11).
De productmanager, die verantwoordelijk is voor de marketing van één product, is een commercieel persoon. Bij grote ondernemingen splitst men zelfs verder uit naar brand managers (of: merkmanagers). Zij zijn betrokken bij alle aspecten die te maken hebben met het product of het merk waarvoor zij verantwoordelijk zijn.




Figuur 8.11 Productmanagementorganisatie

Tot de taak van de productmanager behoort het opstellen van het marketingplan voor ‘zijn’ product, de uitvoering ervan en de controle erop. Deze verantwoordelijkheid kunnen we splitsen in de volgende taken:

• het marketingplan voor het product opstellen;
• het jaarplan en een verkoopprognose voor het komende jaar maken;
• contacten onderhouden met reclamebureaus over de ontwikkeling en het volgen van campagnes;
• het product introduceren en ondersteunen bij de verkoopstaf en de dealers;
• continu informatie verzamelen over het product, over de dealers en de consumenten en over ontwikkelingen in de markt: nieuwe kansen en eventuele bedreigingen;
• initiatief nemen voor productverbeteringen, als de consumentenbehoeften veranderen.

Deze zes taken gelden zowel in de consumentenmarkt als in de industriële markt.
Natuurlijk zijn er ook verschillen:

• In de consumentenmarkt heeft een productmanager meestal minder producten onder zich en wordt meer tijd besteed aan reclame en sales promotion.
• Bij industriële afnemers is er meer contact met de afnemers en moet meer aandacht worden besteed aan technische aspecten van het product, speciale wensen van de afnemer. De productmanager besteedt meer tijd in het laboratorium en aan het contact met de technische specialisten in het eigen bedrijf.

Voor de marketing van de onderneming biedt het productmanagementsysteem zowel voordelen als nadelen.

Voordelen van de productmanagementorganisatie: 

• De productmanager kan de verschillende marketingaspecten ten aanzien van zijn product goed uitbalanceren; hij kan snel op problemen en veranderingen in de markt reageren.
• ‘Kleine’producten of merken worden nu niet verwaarloosd zoals in een functionele organisatie.
• Productmanagement is een goede trainingsmogelijkheid voor toekomstige marketingmanagers. Een productmanager krijgt te maken met alle aspecten van de onderneming: inkoop, productie, financiering, kwaliteitscontrole, marktonderzoek, reclame en marketing.

Nadelen van de productmanagementorganisatie: 

• Productmanagement bergt grote mogelijkheden tot conflicten en frustratie in zich. In feite hebben productmanagers niet het gezag dat bij hun verantwoordelijkheid hoort. Zij moeten de medewerking van anderen zien te verkrijgen via overredingskracht; afdwingen kunnen zij die niet.
• Het risico bestaat dat dagelijkse routinebeslommeringen geen tijd overlaten voor marketingplanning en coördinatie.
• Een productmanager weet wel veel van één product, maar is geen echte expert op een bepaald terrein. Bij echte experts in een van de deelgebieden waarin hij werkt, valt de productmanager door de mand. Hij is geen technicus, geen verkoper, geen marktonderzoeker of reclamespecialist.

 

8.4.3 - De marktmanagementorganisatie

Stel dat een onderneming slechts een paar verschillende producten maakt, maar dat die producten op diverse heel verschillende markten worden afgezet. Dan ligt het coördinatieprobleem niet rond de producten, maar rond de markten. Zo’n onderneming werkt dan met marktmanagers (of: branchemanagers). Door in figuur 8.11 productmanager te vervangen door marktmanager en product 1 en product 2 door markt 1 en markt 2, ontstaat het organogram van deze organisatievorm.

8.4.4 - Accountmanagement

Bij accountmanagement ontstaat er een nieuw coördinatiepunt: de klant. De Amerikaanse term voor een grote klant is: ‘account’. Bij accountmanagement werkt men met accountmanagers in plaats van productmanagers. De productmanager is gericht op de uiteindelijke consument. De accountmanager is gericht op het distributiekanaal, op de tussenschakels. 

Bij accountmanagement ligt de nadruk op het behouden en uitbouwen van langdurige, winstgevende relaties met voor de organisatie belangrijke klanten. Het op adhocbasis samenwerken maakt plaats voor een planmatige en gestructureerde werkwijze. De verkoper, meestal accountmanager genoemd, werkt nauw samen met andere afdelingen in de organisatie. Hij neemt een centrale rol in en is verantwoordelijk voor de relatie met het account. 

Key-accountmanagement is de verkoopbenadering die wordt ingezet bij de topklanten, de strategische afnemers van de organisatie. Hierbij worden bewust langetermijnrelaties opgebouwd, ontwikkeld en actief beheerd met klanten die van strategisch belang zijn voor de organisatie. 

Taken van de accountmanager:

• het opstellen van accountplannen en het uitvoeren ervan samen met collega's van andere afdelingen binnen de organisatie;
• het bezoeken van de accounts, het verkopen van producten of diensten en het realiseren van de overeengekomen doelstellingen;
• het organiseren van accountreviews en het deelnemen aan verkoopvergaderingen;
• het analyseren en bewaken van de accountresultaten, het communiceren met alle betrokkenen intern en het rapporteren aan het salesmanagement;
• het onderhouden van de contacten, zowel intern als richting de accounts, op diverse niveaus en met verschillende afdelingen;
• het nemen van initiatieven om problemen op te lossen die een verdere groei bij de accounts verhinderen;
• het doen van voorstellen voor samenwerkingscontracten en onderhandelen met de accounts over condities, voorwaarden en jaarafspraken.

 

8.4.5 - De product/marktmanagementorganisatie

Grote ondernemingen met veel producten op verschillende markten kunnen de productmanagementorganisatie en de marktmanagementorganisatie met elkaar verbinden. Er ontstaat dan een zuivere matrixorganisatie (zie figuur 8.12), die echter in de praktijk veel problemen geeft.

Strijdpunten blijven bijvoorbeeld:

• Moet de verkoop naar product of naar markt worden georganiseerd?
• Wie is verantwoordelijk voor bijvoorbeeld de prijsstelling: de productmanager of de markt¬manager?

Figuur 8.12 Product/marktmanagementorganisatie.

Uiteraard kan in plaats van een coördinatie naar producten en naar markten ook behoefte zijn aan een coördinatie naar producten en naar klanten. In zo’n organisatie zijn dan zowel productmanagers als accountmanagers werkzaam.
In het organogram van figuur 8.13 is een aantal van bovenstaande organisatievormen voor de marketingafdeling gecombineerd.




Figuur 8.13 Uitgebreide marketingorganisatie


 

8.4.6 - De marketingdivisieorganisatie

Grote ondernemingen met veel in aanpak verschillende producten en/of markten hebben nóg een mogelijkheid om per product of per markt een marketingorganisatie op te zetten: de divisieorganisatie. Zo’n divisie bestaat dan uit een aantal strategische business units (SBU’s) of resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE’s) die een onderling verwantschap hebben. Het doel van deze bundeling is het verhogen van de slagvaardigheid van het concern.
Een SBU is een eenheid binnen een organisatie die min of meer als een zelfstandige (sub)organisatie functioneert. In het algemeen heeft een SBU een eigen doelstelling, eigen afnemersgroepen en concurrenten met een zelfstandig management.

Bij een divisieorganisatie zijn verschillende vormen denkbaar:

• De gehele onderneming wordt in divisies(werkmaatschappijen) opgesplitst.
• Alleen de marketingafdeling wordt – met een centrale marketingstaf – opgezet in divisie¬vorm (zie figuur 8.14).
• Alleen de verkooporganisatie wordt – per product of regionaal – in divisievorm opgezet (zie figuur 8.15).

Figuur 8.14 Marketingafdeling in divisievorm.




Figuur 8.15 Verkoopafdeling in divisievorm.