11.4 - Risico's van productontwikkeling

Hoewel productontwikkeling een noodzaak is voor de onderneming, betekent het wel een groot risico. In de ontwikkeling van het product en in de lancering daarvan op de markt wordt veel geld gestoken, terwijl de kans dat het product na lancering bij lange na niet het verwachte resultaat haalt, vrij groot is. Volgens allerlei onderzoekingen ligt het mislukkingspercentage bij consumentengoederen op 50%: 1 op de 2 producten voldoet niet aan het verwachte resultaat.

De risico’s van nieuwe producten hangen samen met:

• de lange tijdsduur tussen het idee en de lancering (van een half jaar tot vijf jaar); 
• de hoge kosten van ontwikkeling;
• de onzekerheid ten aanzien van omzet- en winstverwachting.

Uiteraard zijn deze risico’s groter naarmate de graad van nieuwheid van het product hoger is. Apple heeft bij de lancering van de nieuwe VR-bril maar liefst zeven jaar aan het ontwerp gewerkt. Er zijn vijfduizend patenten vastgelegd waarin slimme vondsten zijn vastgelegd die nog nooit eerder iemand heeft bedacht. Nu maar afwachten of de wereld er totaal anders uit gaat zien door dit nieuwe product....

De risico’s van productontwikkeling kunnen enigszins worden beperkt door:

• Systematische vernieuwing: haastwerk en het per se moeten, verhogen het risico van mislukking.
• De procedure: men zorgt voor een goed doordachte procedure, waarbij een nieuw product meermalen op zijn toekomstige mogelijkheden wordt beoordeeld.
• De organisatie: men zorgt voor een goede organisatie en legt de verantwoordelijkheden ten aanzien van productontwikkeling op de juiste schouders.
• Overname: men ontwikkelt niet zelf een nieuw product, maar neemt een onderneming met interessante producten over. Zo heeft Unilever in Amerika diverse ondernemingen opgekocht, omdat dit een zekerder en goedkopere manier was om een nieuw gedeelte van de markt te verkrijgen dan door zelf producten te ontwikkelen.

Bedrijven als Samsung en Apple verkopen kleine zendertjes (airtag) om verloren voorwerpen terug te vinden, zoals trackers voor vliegtuigpassagiers om de lcoatie van koffers te kunnen zien. Dus een mooie oplossing voor bepaalde problemen. Maar misbruik ligt op de loer. Experts waarschuwen voor een toename in stalking. Gescheiden ouders plaatsen AirTags in de rugzak van hun kinderen om te achterhalen waar zij zijn. Men beweert dat de productonwikkelaars naïef zijn geweest. 

Een procedure bij productontwikkeling

Bij een verzekeringsmaatschappij werd een idee voor een nieuw product getoest aan de hand van een speciaal model. Zie figuur 11.2

Zoals de eerste kolom aangeeft, dient de drager van het idee een probleem (latent of actief) voor de consument op te lossen. Dat moet onder woorden zijn gebracht.



Figuur 11.2 Referentiekader afnemers

Een probleem kan bijvoorbeeld zijn: de oudedagsvoorziening. Dan volgt fase twee,  waarin wordt nagegaan hoe groot het probleem is. Stelt het weinig voor en valt er dus weinig geld aan te verdienen, dan volgen er geen verdere stappen. In fase drie wordt onderzocht of consumenten zelf al een oplossing hebben voor hun probleem. Als de doelgroep gemiddeld over drie ton beschikt, is het waarschijnlijk dat deze consumenten hun geld al hebben ondergebracht in bijvoorbeeld beleggingsfondsen.
Het introduceren van een nieuwe pensioenvoorziening heeft dan alleen zin als deze duidelijke voordelen boven beleggingsfondsen biedt. Is er een oplossing dan wordt in fase vier onderzocht of het product voor de consument acceptabel is. 

Wat elke productontwikkelaar hoopt is natuurlijk dat er een horizontaal lijntje loopt tussen de bovendste blokjes van het model. Maar dat heeft men bij deze verzekeringsmaatschappij nog nooit meegemaakt. De acceptatie van de oplossing komt meestal uit bij "ja, mits..."

---

Poets je tanden. En digitaliseer.

'Vergeet niet te digitaliseren!' Het is een beetje het zakelijke equivalent van 'poets je tanden'. Het moet, want anders krijg je gaatjes. Of je wordt een VanDijk. En dat moet je allebei niet willen. Weinig bedrijven hebben op het digitaliseringsvlak zo spectaculair de boot gemist als de schoolboekendistributeur uit Kampen. Vele jaren had VanDijk een heerlijk overzichtelijk en lucratief verdienmodel. Het kocht schoolboeken in bij uitgevers en verhuurde die aan scholen. Na afloop van elk schooljaar werd de Kampense jeugd aan het werk gezet in de magazijnen om de ingenomen boeken te controleren en te sorteren in pakketten voor het nieuwe jaar. Met een marktaandeel van zo'n 70% kon VanDijk mooie kortingen bedingen bij de uitgevers en het geld rolde binnen. Dat smartphones en tablets het onderwijs zouden veranderen, voelden ze in Kampen ook wel aan. Toen het bedrijf eind 2016 voor maar liefst Euro 300 mln werd overgenomen door de Brits-Amerikaanse investeerder Towerbrook, voorspelde toenmalige bestuursvoorzitter Hans van der Wind dat binnen een paar jaar de helft van de lesmethodes in elk geval deels digitaal zou zijn. Dat bood volgens hem kansen voor VanDijk, dat bij de overname werd omgedoopt tot The Learning Network. Het was toen alleen al te laat. Wie de cijfers van VanDijk/TLN over een aantal jaren op een rij zet, kan zien hoe snel het bedrijfsmodel van de distributeur omver getrokken is met de adoptie van gedigitaliseerde lesmethodes. Vijf jaar. Zo snel kan het dus gaan.

Bron: Financieel Dagblad, 9 juni 2022.

---