25.5 - Not-for-profitmarketingstrategie

De combinatie not-for-profit en marketing ligt niet erg voor de hand. Dat blijkt wel uit de beperkingen van de 'markt' en alle andere interne en externe omgevingsfactoren. Daardoor is not-for-profitmarketing een grote uitdaging voor marketeers!

Voor de strategievorming in de not-for-profitmarketing belichten we achtereenvolgens:

25.5.1 marktsegmentatie

25.5.2 positionering

25.5.3 groeistrategie

24.5.4 concurrentiestrategie

 

25.5.1 - Marktsegmentatie

Marktsegmentatie is het opdelen van de markt in afzonderlijk te benaderen deelmarkten. De criteria voor marktsegmentatie zijn erop gericht de doelen en de middelen van de organisatie zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de doelgroepen. Drie voorbeelden in de not-for-profitsector:

1 Theatergroep. Een segmentatiecriterium kan zijn: leeftijd. Zo onderscheidt men kinder-, jeugd- en volwassenenvoorstellingen. Een theatergroep die jeugdtheater speelt op scholen, kan verder segmenteren: scholen in grote steden, op het platteland; VMBO-scholen en HAVO/VWO-scholen, etc.

2 Bibliotheek. Een segmentatiecriterium kan zijn: aan welke informatiebronnen hebben mensen behoefte? Zo onderscheidt men als segmenten kinderen, scholieren, mensen met een klein budget, musici (voor bladmuziek), etc.

3 Fondsenwervende instelling. Een segmentatiecriterium kan zijn: de motieven van donateurs. Het Nationaal Epilepsie Fonds zou kunnen onderscheiden: mensen met epilepsie (zelf); particulieren met epilepsie in hun directe omgeving; werkgevers met (mogelijk) epileptische medewerkers; mensen met algemene gevoelens van medelijden; mensen die een grote donatie of erfenis willen schenken aan een 'goed doel', dat daardoor substantieel meer kan doen.

Marktsegmentatie kan de effectiviteit van de marketingmix helpen vergroten. Het Gemeentelijk Vervoerbedrijf Utrecht heeft veel succes met extra busdiensten en speciale prijzen voor mensen die op bepaalde uren per bus of tram naar de Utrechtse binnenstad en terug willen. Denk aan automobilisten die in de autoluwe binnenstad inkopen willen doen, uitgaanspubliek uit de buitenwijken en randgemeenten dat veilig thuis wil komen, etc.

Er kunnen zich bij marktsegmentatie enkele moeilijkheden voordoen, waar de not-for-profitmarketeer op moet letten.

• Er zijn vaak minder gegevens beschikbaar over de totale markt, omdat dit voor commercieel opererende onderzoeksbureaus onvoldoende loont. Nu de not-for-profitmarketing groeit, komen deze gegevens ook meer en meer beschikbaar.
• Not-for-profitorganisaties zijn gevoelig voor de kritiek dat ze bepaalde doelgroepen bevoordelen boven andere. Dat maakt het onmogelijk of wettelijk ontoelaatbaar om te 'discrimineren' tussen verschillende doelgroepen. Wat zou je denken van de boodschap ‘de brandweer rekent hogere tarieven voor het blussen van verafgelegen percelen’? Voor een verhuisbedrijf is zo'n onderscheid geen probleem.

 

25.5.2 - Positionering

Positionering wil zeggen dat men zich in de ogen van de afnemers duidelijk onderscheidt van de concurrenten. Maar in het algemeen is de concurrentie in de not-for-profitsector minder groot dan in de profitsector. Positionering speelt dan geen belangrijke rol.

Als de concurrentie echter groter wordt, draagt een duidelijke positionering bij aan de realisatie van de doelstellingen. De positionering kan per marktsegment verschillen. De moeilijkheden van marktsegmentatie (zie hierboven) werken dus door in de positionering.

 

Een openbare bibliotheek is zich bewust van de concurrentie van bijvoorbeeld internet en TV. De bibliotheek kan onderscheid vinden in bijvoorbeeld het papieren aanbod, de betrouwbaarheid van de geselecteerde informatie, de persoonlijke hulp bij het zoeken.

Het Nationaal Epilepsie Fonds moet concurreren met de vele andere fondsenwervers. Een fondsenwerver zal het onderscheid van zijn goede doel met andere duidelijk moeten maken. Verder zal hij de verbinding moeten leggen met de leefwereld van de donateurs. Juist omdat de consument met zijn donatie geen primaire behoefte vervult, vraagt dit een hoge kwaliteit van de communicatie.

25.5.3 - Groeistrategie

Not-for-profitorganisaties moeten maatschappelijke wenselijkheden realiseren in een steeds veranderende omgeving. En ze streven vaak - net als elke organisatie - hun eigen voortbestaan na. Om die twee redenen moeten ook zij nadenken over alternatieve strategieën. In marketingtermen betekent dit dat men behoefte heeft aan groeistrategieën. Hierbij zijn de groeistrategieën van Ansoff (zie figuur 25.1) prima te gebruiken.




Figuur 25.1 Groeistrategieën voor de not-for-profit-sector

Not-for-profitorganisaties zijn vaak beperkt in hun doelen en activiteiten, meer dan een winstgerichte onderneming. Een verkeersveiligheidsorganisatie als 3VO gaat zich niet inzetten voor bestrijding van het analfabetisme. En de gemeentelijke reinigingsdienst gaat niet investeren in de ontwikkeling van nieuw afbreekbaar verpakkingsmateriaal. Dat alles valt buiten hun werkgebied. Een winstgerichte onderneming zou wel op zo'n manier kunnen diversifiëren.

We zien not-for-profitorganisaties dan ook niet groeien door andere schakels in de bedrijfskolom te integreren. Samenwerking kan not-for-profitorganisaties wel groei bieden.
Zij verkrijgen gezamenlijk een belangrijkere positie in alle markten van geldschieters en daardoor een groter deel van de financiële 'koek'. Zo hebben bijvoorbeeld tal van kleine ensembles voor klassieke muziek zich verenigd in 'De Kamervraag'. Dat is een organisatie die bij concertzalen (afnemers), overheden (subsidiënten) en de media meer voor elkaar kan krijgen dan de afzonderlijke ensembles.

De fondsenwervende instanties in Nederland laten zich door het Centraal Bureau Fondsenwerving beoordelen op de betrouwbaarheid van hun financiële handel en wandel. Dit bureau is ontstaan uit een samenwerking van deze zelfde instanties. Het CBF-logo moet donateurs het vertrouwen geven dat hun geld goed besteed wordt. Deze samenwerking heeft dus geleid tot een collectief positioneringsinstrument.  

25.5.4 - Concurrentiestrategie

Als er niet genoeg marktvraag is om winst te kunnen maken, zou je verwachten dat er geen concurrentie is in de not-for-profit-sector. Maar zo is het niet.
Soms is er concurrentie van profit-organisaties, die wél een koopkrachtige vraag proberen te bedienen. De bibliotheek bijvoorbeeld ervaart concurrentie van de boekwinkels.

En andersom gaat een not-for-profitorganisatie soms ook een koopkrachtige marktvraag bedienen. De stadsreiniging bijvoorbeeld rekent minstens kostendekkende tarieven voor het ophalen van bedrijfsafval.

In de termen van Michael Porter heeft een onderneming drie opties voor zijn concurrentiestrategie. Laten we onderzoeken of not-for-profitorganisaties die ook kunnen hanteren.

Differentiatiestrategie.
Een natuurbeschermingsorganisatie kan zich van andere natuurbeschermers onderscheiden door een bepaalde diersoort centraal te stellen. Vogelbescherming Nederland en de Waddenvereniging spannen zich allebei in voor het behoud van de Waddenzee als vogelgebied, maar presenteren zich verschillend aan het publiek.

Kostenleiderschap.
Juist door lage kosten, kan de not-for-profitorganisatie zoveel mogelijk mensen bereiken. Een bibliotheek die 5 Euro rekent voor het lenen van een boek, in plaats van 50 Eurocent, zal het moeilijker krijgen in de concurrerentie met de boekhandel.
Lage verkoopprijzen is voor geldinzamelende organisaties geen argument, maar lage kosten wél. Hoe minder er 'aan de strijkstok blijft hangen', hoe meer er terechtkomt bij het goede doel.

Focusstrategie.
Mmet een differentiatiefocus, danwel een kostenfocus richt men zich op een bepaald deel van de markt. Hulpverleningsorganisaties werken vaak voor een specifiek deel van de markt. De 'Huiskamerbus' is heel specifiek voor straatprostituees (in Utrecht), en niet voor bijvoorbeeld daklozen, die ook wel een 'huiskamer op straat' zouden willen hebben. Voor hen is er dan weer de 'Tussenbus' (ook in Utrecht). Deze focus helpt de organisaties ook in het verkrijgen van medewerking en financiering van overheden.