1 - Wat is Marketing?
2 - Consumentengedrag
3 - Marketingomgeving
4 - Marktonderzoek
5 - Marktsegmentatie
6 - De strategische ondernemingsplanning
7 - De marketingplanning
8 - De marketingorganisatie
9 - Product en assortiment
10 - Merkenbeleid
11 - Productontwikkeling en de productlevenscyclus
12 - Groothandels- en detailhandelsmarketing
13 - Handelsbedrijven
14 - Fysieke distributie
15 - Distributiebeleid
16 - Strategische prijsbeslissingen
17 - Tactische prijsbeslissingen
18 - Promotie
19 - Reclame
20 - Persoonlijke verkoop
21 - Sales promotion, public relations en sponsoring
22 - Direct marketing
23 - Businessmarketing
24 - Dienstenmarketing
25 - Not for profit marketing
26 - Citymarketing

8 - De marketingorganisatie

8.2 - Organisatievormen

 Via het groeperen van posities tot eenheden wordt de hiërarchie van de F-, P-, M- of G-organisatie opgebouwd. Hierbij kunnen we onderscheiden:
  • de lijnorganisatie;
  • de lijnstaforganisatie;
  • de functionele organisatie;
  • de matrixorganisatie;
  • de divisieorganisatie;
  • een netwerkorganisatie.


8.2.1 - De lijnorganisatie

De lijnorganisatie is de grondvorm van elke organisatiestructuur. Ze vormt de basis voor elk organisatieontwerp. De voor de lijnorganisatie zo kenmerkende gezagshiërarchie ontstaat door het afstoten van taken naar een lager niveau. Via de lijn kan een leidinggevende functionaris aan ondergeschikten opdrachten geven. De ondergeschikte is over de uitvoering van de opdracht verantwoording schuldig aan de leidinggevende. Ieder lid van de organisatie heeft slechts één leider boven zich.


8.2.2 - De lijn-staforganisatie

 In de praktijk is het onmogelijk dat de leidinggevende op alle terreinen waarop beslissingen moeten worden genomen even deskundig is. Daarom ontstaan er adviesorganen op het gebied van personeel, juridische zaken, planning en soms marketing. Deze adviesorganen worden stafdiensten genoemd. De specialisten uit de staf kunnen gevraagd en ongevraagd advies geven. Alleen de lijnfunctionaris kan het advies omzetten in dwingende opdrachten. Uitzondering op dit principe is de functionele relatie. Bij zo’n relatie kan de staf weliswaar niet bepalen wat iemand uit de lijn moet doen, maar wel de wijze van uitvoering dwingend voorschrijven. Voorbeeld: het moeten opvolgen van veiligheidsadviezen.






8.2.3 - De functionele organisatie

In een functionele organisatie (F-indeling) worden gelijksoortige activiteiten in aparte afdelingen ondergebracht. Specialisatie naar functie is hier dus het uitgangspunt (zie figuur 8.1).




Figuur 8.1 Functionele lijn-staforganisatie



8.2.4 - De matrixorganisatie

Bij de lijnorganisatie zorgt de hoger gelegen geleding door middel van direct toezicht voor de coördinatie tussen de verschillende (functionele) afdelingen. Bij de lijn-staforganisatie komt een deel van deze coördinatie via standaardisatieadviezen van de staf tot stand. Vaak blijkt deze coördinatie niet voldoende en is onderlinge aanpassing noodzakelijk. Deze aanpassing kan onder andere worden verkregen door de matrixorganisatie. De matrixorganisatie kiest namelijk voor een tweezijdige zeggenschap. Aan de ene kant een verticaal gerichte zeggenschap vanuit de functionele afdeling. Aan de andere kant een horizontaal gerichte coördinerende zeggenschap vanuit het gezichtspunt van waaruit de activiteiten moeten worden gecoördineerd (naar markt, naar project, naar product).

De matrixorganisatie komt in zuivere en in onzuivere vorm voor.
  • De zuivere matrixorganisatie. In de zuivere matrixorganisatie is het principe van eenheid van leiding doorbroken. Meerdere managers zijn verantwoordelijk voor het resultaat. Deze organisatie komt ook in tijdelijke vorm voor. We spreken dan van een projectorganisatie (zie figuur 8.2). De hiervoor op te richten projectgroep heeft als voornaamste kenmerk dat ze werkzaamheden van zeer uiteenlopende aard bundelt, terwijl die werkzaamheden betrekking hebben op een bepaald project. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van een nieuw product. Belangrijk kenmerk van de projectgroep is dat ze bestaat uit leden die geheel of gedeeltelijk zijn vrijgemaakt uit de verschillende afdelingen die bij het project betrokken zijn. De leden van de projectgroep staan onder leiding van een projectmanager, die verantwoordelijk is voor de realisatie van het project. De verantwoordelijkheid voor de vaktechnische aspecten blijft echter berusten bij de leiding van de afdelingen waaruit de projectleden afkomstig zijn.



Figuur 8.2 Projectorganisatie
  • De onzuivere matrixorganisatie. In de onzuivere matrixorganisatie houdt de functionele manager het uiteindelijke gezag. De coördinerende toegevoegde manager heeft geen formeel gezag over het personeel van de afdelingen die hij moet coördineren. Overredingskracht en onderhandelingscapaciteiten zijn dan middelen om de activiteiten in de gewenste richting te sturen.



8.2.5 - De divisieorganisatie

Als de onderneming blijft groeien, komt men op het punt dat met een voortgaande specialisatie naar functie nauwelijks nog voordelen te behalen zijn. In die situatie kiest men vaak voor een divisieorganisatie. Dit is een organisatievorm die de voordelen van de F-indeling koppelt aan die van een P-, M- of G-indeling, zonder dat de eenheid van leiding wordt doorbroken (zie figuur 8.3). De onderneming wordt in zo’n geval gesplitst in bijvoorbeeld drie productgroepen, waarbij elke productgroep zijn eigen F-indeling heeft.




Figuur 8.3 Divisieorganisatie.


Het logo van Mintzberg
Mintzberg gebruikt niet de traditionele ‘harkvorminge’ organogrammen. Hij onderscheidt vijf basiselementen in een onderneming en plaatst die in een logo zoals in figuur 8.4 naast elkaar.




Figuur 8.4 Logo van Mintzberg

Toelichting op de vijf basiselementen van Mintzberg:
  1. Dde strategische top: de directie die de eindverantwoordelijkheid heeft en de ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën bepaalt.
  2. De uitvoerende kern: hierin treffen we de uitvoerders aan, zoals inkopers, productiepersoneel, verkopers, onderhoudsmonteurs.
  3. Het middenkader: dit verbindt de strategische top met de uitvoerders. De keten loopt van hogere managers naar chefs in de eerste lijn.
  4. De technostructuur: deze bestaat uit de ‘regelaars’, die in hoofdzaak moeten zorgen voor de standaardisatie van de werkprocessen. Hier treffen we bijvoorbeeld arbeidsanalisten, accountants, kwaliteitscontroleurs en planners aan.
  5. De ondersteunende diensten: dit zijn de mensen die diensten verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk, zoals kantinediensten, postkamer, juridische dienst.

8.2.6 - Netwerkorganisatie

 Een netwerkorganisatie is een organisatie die als doel heeft om contacten en / of gezamenlijke activiteiten van en tussen aangesloten organisaties en / of personen te bevorderen.






Flock Leadership



Flock betekent zwerm, kudde. Flock betekent ook bijeenkomsten, zich verzamelen. Een flock beweegt schijnbaar als één groep. Het voortbewegen in een flock heeft als voordeel dat de groep minder kwetsbaar is voor aanvallen. Een flock heeft kracht.
Een flock heeft een visie, een richting. Zwermen vogels leggen grote afstanden af waarbij zij met verbluffende zekerheid navigeren.

Leadership betekent leiderschap, leiderschapscapaciteiten. Leiderschap is de positie van leider hebben, of is de eigenschap de leiding te nemen. Een leider navigeert: bepaalt de juiste koers en houdt deze aan.

Flock Leadership houdt in dat ieder in de flock beurteling navigeert en volgt. Er is sprake van gelijkwaardigheid en respect voor ieders specifieke inbreng. Gezamenlijke interacties zorgen voor een totaal intelligent gedrag: een flockintelligentie.

Flock leadership is een organisatievorm die ons ten diepste aanspreekt, want zij is natuurlijk. Intuïtief herkennen we het direct en snakken we er eigenlijk naar. Hoe meer we er van begrijpen, hoe meer we in staat zijn om het dagelijks te gebruiken. We roepen daarmee de organisatie dynamiek op die we steeds meer in het huidige tijdsgewricht nodig hebben om onze visie en doelen te realiseren.

www.flockleadership.com






Reacties

Er zijn nog geen reacties.
 Meld je aan met LinkedIn om te reageren