11.6 - Organisatie van de productontwikkeling

11.6.1 Design thinking

 

Er bestaan verschillende formele organisatiestructuren om organisatorische problemen, die te maken hebben met de verantwoordelijkheid en communicatie bij de productontwikkeling, op te lossen.

We noemen:

Product- of brand managers
De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van nieuwe producten wordt overgedragen aan de productmanager van de bestaande producten.
Bezwaren:

• Het gevaar dat bestaande producten worden verwaarloosd, is niet denkbeeldig.
• Men gaat te veel denken aan productverbeteringen en te weinig aan geheel nieuwe producten.
• De productmanager heeft vaak wel ‘belangrijker’ dingen te doen.

Nieuweproductencomités
Hooggeplaatste managers uit diverse functionele gebieden, zoals marketing, financiering, R&D, inkoop, enzovoort, hebben gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de nieuwe producten.
Voordelen:

• Bevoegdheid en deskundigheid zijn aanwezig.
• Coördinatie is vanzelfsprekend.

Bezwaren:

• Geen continue bezigheid: men doet deze werkzaamheid als lid van het comité er maar bij.
• Voor wat betreft de factor tijd wordt productontwikkeling een sluitpost.

New product managers
De verantwoordelijkheid voor nieuwe producten wordt in een afzonderlijke functie ondergebracht. De persoon die deze functie vervult, is de new product manager. Zo kan men zorgen dat er voldoende specifieke kennis en voldoende tijd voor de productontwikkeling beschikbaar zijn. Een bezwaar van deze oplossing is echter dat de new product manager te weinig bevoegdheden heeft om met de productmanagers en met de R&D- mensen tot zaken te komen.


Afdeling nieuwe producten
Een speciale afdeling met een manager op (sub)directieniveau krijgt de verantwoordelijkheid over de productontwikkeling. Eventueel wordt de afdeling bijgestaan door staffunctionarissen. De afdeling wordt verantwoordelijk gesteld voor alle fases van de productontwikkeling.

Voordelen:

• er is tijd beschikbaar;
• er is kennis aanwezig;
• er is een wijde gezichtsblik, dus ook aandacht voor geheel nieuwe producten

Bezwaar: ontstaan van een ‘staat in de staat’: de afdeling nieuwe producten beschouwt zich als een eigen koninkrijk en verliest het contact met andere afdelingen.


Ventureteams
Speciaal voor het ontwikkelen van een bepaald product wordt een groep mensen bijeengebracht. Zij zijn afkomstig van diverse afdelingen, waar ze van hun dagelijkse werk zijn losgemaakt. De samenstelling van het team kan per ontwikkelingsfase verschillen.

Voordelen:

• Speciaal voor wat kleinere ondernemingen die niet toekomen aan een bepaalde aparte afdeling, is dit een goede manier van organiseren van de productontwikkeling.
• Deze groep wordt vaak versterkt met een creatieve persoon van een extern reclamebureau.

Bezwaar: het moment van stoppen is moeilijk te bepalen.

Modeconcern Inditex, het moederbedrijf van onder meer Zara en Bershka, blijft elk jaar verbazen met grote getallen: in collecties, snelheid, distributie en vooral winstcijfers. Het geheim: alles dichtbij organiseren en de boel in eigen hand houden. Van de Inditex-fabrieken staan er zo'n 650 in Spanje, Portugal. Marokko en Turkije. Daar komt ongeveer de helft van de collecties vandaan. Zo'n kwart komt uit fabrieken in China. Inditex heeft een vrijwel ongeëvenaarde flexibiliteit om zich aan te passen aan de smaak van de consumenten. Dat deel van hun collectie dat het trendgevoeligst is, laten ze maken in fabrieken die het dichtsbij staan. Daardoor ligt kleding twee weken na ontwerp in de winkel. Als ze voor bepaalde kledingstukken nóg sneller willen, kunnen ze het ook in tien dagen. Concurrenten moeten door de aanlevertijd vanuit Azië voor het grootste deel van hun collectie rekenen op een periode van drie tot vier maanden tussen ontwerp en verkoop. Inditex houdt ook zijn distributiecentra dichtbij. In minder dan 48 uur worden hun producten overal ter wereld afgeleverd, Binnen Europa is dat minder dan 36 uur.

 

11.6.1 - Design Thinking

Een mooie (nieuwe) vorm / aanpak van productontwikkeling is Desgin Thinking. Design Thinking is gebaseerd op leren door creëren: leren wat we willen maken, door het al doende te maken. Startend vanuit een intentie, een vaag omlijnd idee (een frame) en eindigend met een product of dienst dat ons wellicht verrast. Design Thinking stelt je in staat door inleving in het dagelijks leven van de gebruiker mogelijke oplossingen te ontwerpen zodat zijn of haar leven makkelijker, beter of mooer wordt. 

 

Voorwaarden

Om Design Thinking toe te passen dient de gedachte (mindset) van de organisatie een aantal kenmerken te hebben:

• De directie is bereid om een onderneming binnen de eigen onderneming te plaatsen: een 'venture-team' op basis van projectmatig werken met de regels van 'de garage' (zie hierna);
• De leidinggevenden dienen out-of-the-box te denken: geen standaard paden bewandelen;
• De leidinggevenden hebben een gevoel voor de huidige tijdsgeest, waarbij men antwoord heeft op de recente ontwikkelingen in de wereld;
• In dit traject worden geen 'managers' toegelaten. Managers geven leiding aan een afdeling waarbij zij vaak bepalen hoe het een en ander moet, zij regelen de operatie. Bij Design Thinking werkt dit remmend;
• De klant staat in alles voorop waardoor co-creatie (op gelijkwaardige basis samen ontwerpen) mogelijk is.

 

Regels van de garage

 

Vaak ontstaan nieuwe bedrijven in de garage van iemands huis. Apple is bijvoorbeeld zo ontstaan. Vanuit verschillende ervaringen zijn daaruit 'regels' ontstaan: wat maakt zo'n startende onderneming dan uiteindelijk succesvol. Die regels zijn:

• Geloof sterk dat jij de wereld kunt veranderen.
• Werk snel.
• Besef goed wanneer je het beste alleen kunt werken en wanneer je samen met anderen werkt.
• Deel je 'gereedschap' en je ideeën met anderen.
• Pas geen politiek toe, geen bureaucratie.
• Alleen de klant bepaalt of jij je werk goed hebt gedaan.
• Kleur buiten de lijntjes: ben een artiest.
• Bedenk verschillende manieren in je aanpak, wees creatief.
• Elke dag levert een bijdrage aan je idee.
• Zwermintelligentie (de kennis van een groep) is sterk.

 

Aanpak

De aanpak van Design Thinking kent de volgende stappen, die bij Design Thinking 'spurten' worden genoemd. Bij de verschillende 'spurten' vinden telkens terugkoppelingen plaats.

1. De projectleider kijkt op minimaal vier verschillende manieren naar activiteiten van de eigen doelgroep, het eigen marktsegment: wat zijn die aan het doen?
2. Vervolgens formuleert de projectleider op basis van zijn constateringen een 'startvraag', een eerste vraagstuk. Dit wordt bij Design Thinking een 'customer problem' genoemd;
3. De projectleider brengt voor dit vraagstuk alle bijbehorende partijen (de stakeholders) in kaart;
4. De projectleider stelt een multidisciplinair (verschiilende expertises) team vast; hier zitten ook mensen uit de doelgroep bij; 
5. Het team voert een onderzoek uit, door in een aantal ronden vragen te stellen aan minimaal 20 personen uit de stakeholders (zie stap 3);
6. Vanuit het eindresultaat van dit onderzoek herformuleert het team de startvraag;
7. De projectleider organiseert een creatieve sessie om het vraagstuk af te kaderen, of zoals dat bij Design Thinking genoemd wordt: framing. In deze sessie ontstaat een aantal kaders;
8. Het team gaat op co-creatie-pad voor idee-ontwikkeling met de doelgroep;
9. De verschillende ideeën worden geordend en worden getoetst aan het groter kader;
10. De realisatie van het beste idee (customer solution) wordt op basis van verschillende experimenten uitgevoerd. Met 'story telling' worden resultaten met elkaar uitgewisseld;
11. Als afronding van dit traject draagt het team de beste oplossing over aan de organisatie voor verdere uitvoering.