1 - Wat is Marketing?
2 - Consumentengedrag
3 - Marketingomgeving
4 - Marktonderzoek
5 - Marktsegmentatie
6 - De strategische ondernemingsplanning
7 - De marketingplanning
8 - De marketingorganisatie
9 - Product en assortiment
10 - Merkenbeleid
11 - Productontwikkeling en de productlevenscyclus
12 - Groothandels- en detailhandelsmarketing
13 - Handelsbedrijven
14 - Fysieke distributie
15 - Distributiebeleid
16 - Strategische prijsbeslissingen
17 - Tactische prijsbeslissingen
18 - Promotie
19 - Reclame
20 - Persoonlijke verkoop
21 - Sales promotion, public relations en sponsoring
22 - Direct marketing
23 - Businessmarketing
24 - Dienstenmarketing
25 - Not for profit marketing
26 - Citymarketing

12 - Groothandels- en detailhandelsmarketing

12.2 - Detailhandelsmarketing

 De detaillist is feitelijk de enige partij die producten aan consumenten verkoopt. Daarom moet hij uitzonderlijk goed inspelen op de eisen en wensen van consumenten ten aanzien van verkrijgbaarheid van het product. Daarvoor moet hij beslissingen nemen over elk van de volgende marketingonderwerpen:
  • concurrentie- en groeistrategie;
  • marktsegmentatie en keuze van de doelmarkt;
  • service retailing of low margin retailing;
  • winkelformule;
  • assortiment en dienstverlening;
  • prijsstelling;
  • distributie;
  • promotie.


12.2.1 - Concurrentie- en groeistrategie

 In de termen van Michael Porter heeft de detaillist drie opties voor zijn concurrentiestrategie:
  1. Differentiatiestrategie; hij kan zich van de concurrentie onderscheiden door zijn assortiment, zijn klantenservice, de deskundigheid van zijn personeel, enzovoort.
  2. Kostenleiderschap; hij onderscheidt zich door de lage verkoopprijzen - dit kan hij doen doordat hij de winkelkosten laag houdt en alleen goedlopende artikelen verkoopt.
  3. Focusstrategie; met een differentiatiefocus, danwel een kostenfocus richt hij zich op een bepaald deel van de markt.
De indeling van Igor Ansoff geeft de detaillist een mogelijkheid om zijn groeistrategie te bepalen. In tabel 12.2 Groeistrategieën voor de detailhandel zijn deze toegepast op dierenwinkel Voskuil te Arnhem.


Tabel 12.2 Groeistrategieën voor de detailhandel
  Bestaande markt  Nieuwe markt 
 Bestaand product (assortiment)  penetratie
Voskuil tracht alle dierenbezitters binnen het verzorgingsgebied (Arnhem) als klant aan te trekken
 marktontwikkeling
Voskuil opent een winkel in het nabijgelegen Velp
 Nieuw product (assortiment)  productontwikkeling
Voskuil gaat zware en volumineuze dierenproducten (zoals voederzakken en kattengrift) aan huis leveren
 differentiatie
Voskuil combineert de strategie van marktontwikkeling en productontwikkeling

Bij elke strategie komt de detaillist waarschijnlijk letterlijk en figuurlijk op het terrein van andere, gevestigde detaillisten, waarmee hij een concurrentiestrijd moet aangaan.

Tenslotte is het voor de detailhandel mogelijk om te bewegen binnen de bedrijfskolom. Dat kan onder meer door parallellisatie (branchevervaging), waardoor hij het assortiment verbreedt. Denk bijvoorbeeld aan een bloemenzaak die ook aardewerk en wenskaarten gaat verkopen.


12.2.2 - Marktsegmentatie en doelmarkt

De detaillist moet er rekening mee houden dat consumenten zeer uiteenlopende wensen hebben waar en hoe zij producten willen kopen. Dagelijkse producten bijvoorbeeld willen zij dicht bij huis, snel, makkelijk en goedkoop kunnen kopen. Voor minder alledaagse aankopen zijn zij bereid meer moeite en geld uit te geven.

Als de detaillist een winkellocatie heeft, krijgt hij te maken met het verzorgingsgebied. Dat is het geografische gebied waarbinnen de inwoners als (potentiële) klanten naar zijn winkel zouden kunnen komen. Het verzorgingsgebied van een supermarkt (dagelijkse producten) is dus beduidend kleiner dan dat van een autodealer.

Binnen zijn verzorgingsgebied heeft de detaillist waarschijnlijk meerdere concurrenten. De detailhandel moet daarom aan doelgroepbepaling doen om een bepaalde kopersgroep te bedienen. Mogelijke segmentatiecriteria zijn:
  • de servicebehoefte van de consument: wil deze zelf kunnen kiezen, of juist het advies van een verkoper?;
  • de prijsbewustheid van de consument: wil deze tegen de laagste prijs kopen of is deze bereid te betalen voor de beschikbaarheid?
Voorbeeld: Het Dierenpaleis is een winkel voor dieren en dierbenodigdheden. Het Dierenpaleis heeft als doelgroep gekozen:
  • consumenten met servicebehoefte; ook over eenvoudige dingen als diervoeding kan het personeel deskundig advies geven;
  • consumenten die bereid zijn een iets hogere prijs te betalen; vanwege het deskundige personeel en het uitgebreide assortiment, rekent Het Dierenpaleis iets hogere prijzen, ook voor díe producten die in een supermarkt goedkoper zijn (bijvoorbeeld een pak kattevoer).
 

12.2.3 - Service retailing en low margin retailing

Niet voor elk product is de consument geïnteresseerd in de toegevoegde waarde die service van de detaillist kan betekenen. Zodoende bestaat er een onderscheid tussen service retailing en low margin retailing. (Soms aangeduid met servicedistributie en prijsdistributie.)

Low margin retailing
Bij low margin retailing kiest de detaillist voor een brede doelgroep, die een voorkeur heeft voor lage prijzen. De detaillist voert een assortiment met weinig keuze per productgroep (ondiep assortiment) en meestal een tamelijk groot aantal productgroepen (breed assortiment). Hij beperkt zijn kosten door onder meer een goedkope locatie, relatief weinig en laaggeschoold personeel en weinig service. Hij kan genoegen nemen met een lage marge per verkocht product, doordat hij een hoge omzetsnelheid heeft.

Een voorbeeld (in het kledingsegment) is Zeeman. Er zijn ook low margin dienstverleners, bijvoorbeeld de sleutel- en schoenenservice Mister Minit en de fastfoodketen Burger King.

Service retailing
Service retailing is het tegenovergestelde van low margin retailing. De detaillist kiest voor een smalle doelgroep, die een voorkeur heeft voor kwaliteit, keuze en service. Zijn assortiment is dan ook diep en meestal tamelijk smal. Hij maakt hogere kosten door onder meer een dure locatie en een sfeervolle winkelinrichting. Zijn personeel geeft deskundig advies en service. Hij heeft met de meeste producten geen hoge omzetsnelheid en moet - om zijn kosten goed te maken - een hogere prijs rekenen.

Een voorbeeld (in het kledingsegment) is Oger. Er zijn ook service retailing dienstverleners, bijvoorbeeld Silverjet (zie advertentie) en het restaurant van het Okura Hotel. Het is opvallend dat dit relatief onbekende namen zijn. De doelgroep van service retailers is smal en wellicht zou breed adverteren het exclusieve imago aantasten dat zij nastreven.

Mengvormen van low margin en service retailing
Low margin retailing en service retailing vormen de extremen van een continuüm; daartussen zijn diverse mengvormen mogelijk (zie figuur 12.1).




Figuur 12.1 Continuüm tussen low margin retailing en service retailing

Voorbeeld: drogisterijketen D'Attendance realiseert een mengvorm van prijsdistributie en servicedistributie als volgt:
  • een ruimer en exclusiever assortiment dan de 'prijsvechters' (meer dure parfums, grotere sortering medicijnen)
  • ruimer dienstbetoon
  • een meer luxueuze aankleding van de winkel (licht, vloerbedekking). Met andere woorden: D'Attendance geeft zijn propositie (letterlijk: het voorstel) meer toegevoegde waarde mee. Zo houdt deze winkel afstand van de low-margin-retailing-concurrenten en kan hij tegelijk concurreren met service retailers. Overigens kan de invulling van D'Attendance-winkels van locatie tot locatie verschillen. Dit is het gevolg van een verschillende markt- en concurrentie-omgeving en van het feit dat de winkels gerund worden door zelfstandige detaillisten.
Ook vanuit de service retailing zien we soortgelijke mengvormen. Daar adopteren speciaal¬zaken soms typisch low-margin-retailing elementen als prijsconcurrentie en zelfbediening (Etos). Bij een stagnerende welvaartsontwikkeling zal deze adoptie worden gestimuleerd. Bij een toe¬nemende welvaart zien we het omgekeerde: de winkel met veel low-margin-retailing-elementen voegt meer elementen van de service retailing toe.

De verschuiving van service retailing naar low margin retailing kan voor de kleine zelfstandige detaillist dramatische vormen aannemen. Een low margin retailer kan service-elementen 'lenen' uit de formule van de service retailers. Zo wordt een speciaalzaak veel minder ‘speciaal’. Dit 'lenen' kan drie achtergronden hebben:
  • Er treden behoefteverschuivingen bij de consument op: bepaalde secundaire behoeften (welvaartsgoederen) kunnen zich gaandeweg ontwikkelen tot primaire behoeften (nood¬zakelijke goederen). Sprekende voorbeelden hiervan zijn parfums en zelfhulp-medicijnen.
  • In periodes waarin de welvaart afneemt, wordt een deel van de consumenten ook ten aan¬zien van welvaartsgoederen prijsbewuster en vindt men de service minder belangrijk.
  • De low margin retailer kijkt de kat uit de boom en neemt de succesvolle ‘hardlopers’ van de service retailer op in zijn assortiment.
Als gevolg van deze ontwikkelingen wordt de specialist gedwongen zichzelf opnieuw te positioneren: óf zelf ook gaan parallelliseren, óf zoeken naar nieuwe specialisatiemogelijkheden.


Keuze tussen low margin en service retailing
Detaillisten die zich richten op de min of meer dagelijkse, noodzakelijke bestedingen van de consument, zullen kiezen voor low margin retailing (bijvoorbeeld supermarkten, warenhuizen). Consumenten zijn voor noodzakelijke producten, zoals brood en benzine, het meest gesteld op scherpe prijzen en snelheid bij het winkelen (shopping efficiency). Eén aspect van die shopping efficiency is one stop shopping: het doen van ‘alle’ boodschappen in één winkel(centrum). Aan deze wensen komt de detaillist tegemoet met low margin retailing. Dergelijke winkels vormen de klantentrekkers van elk winkelcentrum.

Retailers die zich richten op producten die de consument niet dagelijks nodig heeft, kiezen veelal voor service retailing. De consument hecht bij deze producten wél aan ruime keuze, advies, voorlichting en een passende winkelsfeer. Dit schept mogelijkheden voor speciaalzaken, waarin men naar wegen zoekt om de consumenten iets speciaals, iets unieks voor te schotelen.

Er zijn uitzonderingen op deze keuze-regel. Daarbij verkoopt men goederen die de consument niet dagelijks nodig heeft, tóch in een low-margin-retailing-formule. Denk bijvoorbeeld aan bouwmarkten (Gamma, Praxis, etcetera), speelgoedwinkels (Bart Smit, Toys 'R' Us), electronicawinkels (Mediamarkt). Dit is een gevolg van het feit dat consumenten ook voor dergelijke aankopen meer scherpe prijzen en shopping efficiency zijn gaan letten. Dat interesseert ze meer dan bijvoorbeeld deskundig advies.




Reacties

Er zijn nog geen reacties.
 Meld je aan met LinkedIn om te reageren