6.2 - Het strategisch ondernemingsplan

6.2.1 De visie van een onderneming

6.2.2 De missie van een onderneming

6.2.3 De bepaling van de 'business we are in'

6.2.4 Het ondernemingsdoel of de ondernemingsdoelstellingen

6.2.5 Klantgerichtheid als focus

 

Het is duidelijk dat een onderneming die succesvol wil zijn telkens haar strategie aanpast aan de snel veranderende externe omgevingsfactoren. Belangrijke uitgangspunten voor het strategische ondernemingsplan zijn: de vaststelling van de visie (waarom bestaan wij), vaststelling van de missie (langere temijn doelstelling, de stip op de horizon), de ‘business we are in’ en de doelstelling van de onderneming voor het komende jaar. Deze factoren vormen het kader waarbinnen de verdere planning plaatsvindt.

Zo zijn Zuid-Afrikaanse sloppenwijken een kweekvijver voor ondernemers. Schaarste is de motor van innovatie en dat adagium geldt beslist voor Zuid-Afrika. In de dichtbevolkte townships wordt in speifieke behoeften voorzien en wordt vlijtig naar nieuwe markten gezocht. Deze ondernemers werken met beperkte middelen, de townships zijn hun marktplaats, hun economische activiteit valt of staat met vernuft. Bijvoorbeeld een golfballenverkoper in Kaapstad naast het hek van een golfbaan bij een drukke autoweg (daar waar de missers voor het oprapen liggen), een venter in het centrum van Joahnnesburg die plastic zakken vol kilo's gebroken crackers verkoopt (productiefouten, gekocht van de crackerfabriek). Of een winkel waar je een eetlepel suiker, een schep waspoeder, een kop meel en een scheut olie kunt afnemen. Je betaalt per gram. 

6.2.1 - De visie van een onderneming

De betekenis van het woord visie is 'iets wat in iemands gedachten, in zijn / haar verbeelding bestaat'. Dit vereist het vermogen te zien, te verbeelden wat er nog niet is. Een visionair mens bezit het talent vooruit te kijken, in de toekomst te leven en 'de waarheid' te doorzien die aan een wirwar van feiten ten grondslag ligt. Een visie stelt een organisatie - en daarmee de individuen die daarvan deel uitmaken - in staat antwoord te geven op vragen als 'Wat is ons bestaansrecht, wat dragen wij bij, wat is onze - maatschappelijke - functie, wat zou de wereld missen als wij er niet waren?" Van belang is de historie, de biografie van de organisatie grondig te bestuderen. Essentieel is dus het 'why' perspectief: het gaat erom de betekenis voor anderen duidelijk te maken. Alleen hierdoor ontstaat het zicht op de waarde die de organisatie toevoegt. 

Wil een visie een inspirerende functie vervullen dan moet zij permanent van aard zijn en minimaal de volgende drie aspecten in zich verenigen:

1. Zingevend: alles wat mensen binnen een organisatie (moeten) doen staat in het teken van deze visie en behoordt aan het verwezenlijken daarvan een bijdrage te leveren;
2. Onderscheidend: een visie vertelt waarom de organisatie nodig is en wat deze bijzonder maakt;
3. Verankerend: enthousiasmerend geformuleerd, gemakkelijk te onthouden, begrijpelijk en door iedereen binnen de organisatie na verloop van tijd te reprodureren.

Samenvattend: een visie is een richtinggevend ideee dat antwoord geeft op de vraag: 'wat is het bestaansrecht van de organisatie?' en dat als een permanent baken fungeert voor de medewerkers.

De Gouden Cirkel

Simon Sinek heeft in 2009 iets ontdekt wat hij de Gouden Circel noemt: het Waarom, Hoe en Wat.

Gewone managers komen snel ter zake: wat gaan we doen en hoe? Leiders daaarentegen staan stil bij het Waarom. Daar beginnen zij mee. Er zijn maar weinig mensen en bedrijven die duidelijk kunnen verwoorden waarom ze doen wat ze doen. Als wij nu Waarom zeggen, bedoelen wij niet 'om geld te verdienen': dat is een resultaat. Met waarom bedoelen wij nu: wat is je motief? Waarom bestaat jouw bedrijf? Waarom kom je elke ochtend je bed uit? En waarom zou het iemand interesseren? Dit is de visie van je onderneming.

Het Hoe geeft aan hoe je doet wat je doet. Of je het nu een 'differentiërende waardepropositie' of 'gepatenteerde processen' of een 'unieke verkoopformule' noemt, een Hoe dient vaak als verklaring voor de manier waarop iets beter of anders is. 

Alle bedrijven en organisaties op deze planeet weten wel Wat zij doen, hoe groot of klein ze ook zijn, in welke sector ze ook opereren. Iedereen is zonder problemen in staat om de producten of diensten te beschrijven die een bedrijf verkoopt, of de taak of functie die zij binnen dat systeem hebben. Het Wat is gemakkelijk te identificeren.

Succesvolle bedrijven roepen eerst Waarom, vervolgens Hoe ze dat doen en daarna met Wat ze dat doen:

 

---

Een betere wereld begint in de AEX

Ondernemen voor een betere, duurzame wereld en een hoger doel - een purpose: ook in de AEX-index van Nederlands grootste beursgenoteerde bedrijven hebben deze exponenten van het stakeholdersmodel of Nieuw Kapitalisme diep wortel geschoten. De een doet het prominenter dan de ander, maar alle 25 bedrijven beschrijven in hun jaarverslag of apart sustainabilityverslag wat ze op het vlak van duurzaamheid doen. Vrijblijvend is dat allemaal alang niet meer. Bedrijven als Shell of AkzoNobel hebben hun duurzame of juist niet zo duurzame voetafdruk in kaart gebracht met harde cijfers en zichzelf doelstellingen ter verbetering opgelegd. Op een enkeling na hebben zij de duurzame ambities ook samengevat in een purpose, de reden waartoe de onderneming op aarde is. Deze met een stevige marketingsaus overgoten slogans moeten overtuigen dat de onderneming toch echt niet alleen op aarde is om rendementen te maximaliseren. Origineel is dat niet altijd. Zo willen zowel uitzender Randstad als techbedrijf ASML het 'echte potentieel' ontsluiten van mensen en samenleving. En het 'empoweren' van mensen is iets dat zowel investeerder Prosus als ING nauw aan het hart ligt. Bij veel bedrijven ligt het ambitieniveau hoog. Zo wil lampenmaker Signify 'het buitengewone potentieel van licht ontsluitend om levens helderder te verlichten en de wereld te verbeteren'. Het kekke YouTube-filmpje ter promotie is inmiddels 2014 keer bekeken. Wellicht hebben de 38.000 werknemers van het bedrijf allemaal al op het intranet gezien. En welk bedrijf bouwt waarachtige verbindingen en haalt barrières neer, omdat het gelooft dat geweldige momenten die worden gedeeld heet beste zijn in het leven? KPN misschien? Nee, het is bierbrouwer Heineken. Overigens gaat niet iedereen mee in de purpose-trend. In de bedrijfscommunicatie van chipmachinemaker Besi, chemicaliëndistributeur IMCD en betalingsbedrijf Ayden valt genoeg strategische, financiële en operationele informatie te vinden. Maar purpose, die ontbreekt...

Bron: Financieel Dagblad woensdag 31 maart 2021

---

 

6.2.2 - De missie van de onderneming

Een missie betekent voor een leger 'een speciale taak' en voor een individue het uiteindelijk doel in het leven: de stip op de horizon. De missie geeft de rol en de ambities van de onderneming aan. Ze reflecteert de organisatiefilosofie. In de missie vinden we de markt waarop de onderneming wenst te opereren, de strategische ambities van de organisatie en de filosofie over de wijze waarop dit moet worden gerealiseerd. De vastgestelde missie, het mission statement, is een leidraad voor beleidsbeslissingen.

We kunnen in principe vier soorten missies onderscheiden:

1. Een target-missie: bijvoorbeeld binnen 5 jaar 1 miljard omzet realiseren;
2. Een vijand-missie: bijvoorbeeld Unilever verpletteren, Coca Cola verslaan;
3. Een rolmodel-missie: de Bijenkorf worden van de doehetzelf-zaken; 
4. Een transformatie-missie: van productgericht naar marktgericht, van een familie cultuur naar een adhocratie cultuur.

Kenmerkende aspecten van een missie:

1. Uitdagend: we moeten op onze tenen lopen om het te halen en als het is gelukt zijn we dan ook met recht trots op de geleverde topprestaties;
2. Haalbaar: iedereen moet ervan overtuigd zijn dat we het kunnen. We moeten het gevoel hebben de benodigde competenties in huis te hebben;
3. Beeldend: de finisch moet ons helder voor de geest staan, we kunnen ons de gewenste situatie voorstellen.

Samenvattend: een missie is dé hoofddoelstelling van de organisatie voor de lange (5 -10 jaar) termijn.

6.2.3 - De bepaling van de 'business we are in'

De bepaling van de ‘business we are in’ betekent hetzelfde als de vraag: ‘Waar houden we ons als onderneming mee bezig ?’ De business vormt het werkterrein waarbinnen de strategische ondernemingsplanning plaatsvindt.

Het Business Definition-model van Derek Abell helpt u te bepalen voor wie je werkt, wat je voor je klanten doet en hoe je de klanten bedient. Abell geeft hierbij de centrale rol aan de klant en niet aan de ondernemingsactiviteiten zelf. 

 

Niet­marketinggerichte ondernemingen omschrijven hun business of huidige activiteiten in termen van producten. Dat leidt vaak tot een kortzichtigheid ten aanzien van de markt. Een onderneming die kachels maakt en haar business omschrijft als ‘kachels maken voor de kachelmarkt’, zal te laat inzien dat andere producten de behoefte aan warmte beter kunnen bevredigen (centrale verwarming, isolatie). De positie van deze onderneming op de markt zal gevaar gaan lopen, want de markt voor het door haar aangeboden product verdwijnt.

Het marketingconcept, waarin de afnemer centraal staat, leidt ertoe dat de onderneming verder kijkt dan het eigen product. Niet het product staat centraal, maar de wensen en behoeften van de markt. Een kachelproducent die het marketingconcept hanteert, zal zijn activiteit omschrijven in termen als ‘het veraangenamen van het leefklimaat door te voorzien in warmte’. In dat geval zal hijzelf veel eerder op het idee van productvernieuwing komen, want zijn blikveld op de markt is veel ruimer. Marketing heeft een belangrijke taak bij de totstandkoming van een strategisch ondernemingsplan. Ze bepaalt mede het blikveld van de onderneming met betrekking tot de externe ontwikkelingen (macro­omgevingsfactoren) die van belang zijn. De ‘business we are in’ geeft een kader aan voor de SBU’s (Strategische Business Units) en de PMC’s (Product Markt Combinaties) waarmee de onderneming gaat werken. In de praktijk horen we vaak dat bepaalde activiteiten niet meer tot de core business (of: kernactiviteiten) van ondernemingen behoren en worden afgestoten. Ze vallen dan buiten de 'business we are in'.

6.2.4 - Het ondernemingsdoel of de ondernemingsdoelstellingen

In Nederland gebruiken we de termen doel en doelstelling door elkaar. In de Amerikaanse literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen objectives en goals. Een objective is een kwalitatief doel. Voorbeeld: ‘In de toekomst moeten wij tot de grootste aanbieders op deze markt gerekend kunnen worden.’ Een goal is een kwantitatief doel, die door middel van cijfers aangeeft wat de onderneming in de markt wil bereiken, wat meetbaarheid inhoudt. Voorbeeld: ‘Ons streven is een omzet van meer dan € 1 miljoen.’

Het Nederlands Instituut voor Marketing (het NIMA) formuleert de ondernemingsdoelstellingen als volgt: ondernemingsdoelstellingen zijn doelstellingen die betrekking hebben op de gehele onderneming. Deze ondernemingsdoelstellingen kunnen kwantitatief zijn (winst, marktaandeel, efficiëntie en/of flexibiliteitsdoelstellingen) of kwalitatief van aard zijn (long-run consumer and public welfare, continuïteit, weerstandsvermogen).

Wil men doelstellingen juist formuleren, dan moet men rekening houden met de `volgende richtlijnen, die samen het woord SMART vormen:

• Specifiek: slechts één uitleg mogelijk;
• Meetbaar: cijfers;
• Acceptabel: door alle betrokkenen gedragen;
• Realistisch: niet te gemakkelijk en niet te moeilijk;
• Tijdgebonden: tijd waarin de klus klaar moet zijn.

SMART is niet het enige acroniem dat in dit verband de ronde doet. Inmiddels wordt ook gesproken over AMORE (Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt), over MAGIE (Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend, Echt), of over RUMBA (Realistic, Understandable, Measurable, Behaviour, Attainable).

Een ontwikkeling t.a.v. doelstellingen formuleren is het toepassen van 'Moonshots'. Een Moonshot is een zeer ambitieuze doelstelling voor over 10 - 30 jaar. Een andere gehanteerde term is een BHAG: Big Hairy Audacious Goal. In het Nederlands vertaalt men dit naar Het Grote Gedurfde Dappere Doel. Volgens Jim Collins, de bedenker hiervan, is een BHAG een concrete heldere stip aan de horizon die structureel succesvolle bedrijven onderscheidt van minder succesvolle bedrijven.  Kenmerken van een goede BHAG zijn:

• Ambitieus maar niet onbereikbaar;
• Duidelijk en meetbaar;
• Zet alle neuzen dezelfde kant op;
• Heeft een duidelijk eindpunt, zodat de organisatie weet wanneer zij het doel bereikt heeft;
• Fungeert als een duidelijke katalysator voor de teamgeest;
• Spreekt tot de verbeelding.

 

Een bekend voorbeeld van een goede BHAG is: 'We zetten dit decennium een man op de maan en zullen hem veilig terug brengen'  van President John F. Kennedy van de Verenigde Staten in het vorige decennium. 

We kennen verschillende soorten doelstellingen per discipline. Bijvoorbeeld:

• Marketing: positioneringsdoelstellingen;
• Financiën: rendements- en winstdoelstellingen;
• Productie: veiligheids- en productiviteitsdoelstellingen;
• Human Resources Management: beloningsdoelstellingen.

In de literatuur worden voor de onderneming meestal de volgende drie ondernemingsdoelstellingen genoemd:

• Winst;
• Groei;
• Continuïteit.

Winst
Het doel van de onderneming is: het verwerven van een inkomen voor haar eigenaren. Dit inkomen is de winst. Het ondernemingsdoel is dan meestal: winstmaximalisatie (een zo hoog mogelijke winst) op lange termijn. Als doelstelling is dit echter minder geschikt, wegens de vaagheid ervan. Wil men winst als doelstelling hanteren, dan zal men het winstdoel concreet moeten maken:

• winst als absolute grootheid

WINST = OPBRENGST - KOSTEN

• winst als percentage van het totaal geïnvesteerde vermogen

ROI (return on investment = rendement op investeringen)

              WINST
ROI = __________________________ × 100% 
            GEÏNVESTEERD VERMOGEN

• winst als percentage van de omzet 

                                                                WINST
WINSTPERCENTAGE OMZET = ________________ × 100% 
                                                              OMZET

In de marketing zien we als voorwaarden voor de winstdoelstellingen: te behalen marktaandeeldoelstellingen, omzetdoelstellingen en margedoelstellingen. Dat geldt voor de onderneming als geheel, maar ook voor de afzonderlijke SBU’s en PMC’s.

Groei
Groei is vaak een doel op weg naar meer winst. Immers, hoe groter de omzet, des te groter de winstmogelijkheden. Ook indirect kan groei bijdragen aan een winstgevender omzet: een grote onderneming kan beter profiteren van kostenvoordelen van productie op grote schaal (schaalvoordelen of: economies of scale) en zij zal een grotere invloed hebben op de markt. De doelstelling die met groei te maken heeft, geeft dus uitspraken over het product en de markt. Hoe groot is de markt waarvoor wij werken en hoe groot is ons aandeel daarin? Duidelijk dient te zijn dat hier kwantificering noodzakelijk is. Dus: wat is ons percentage marktaandeel ? Als de markt groeit moet een onderneming meegroeien wil ze haar marktaandeel handhaven. Een belangrijke vraag, waarop we later terugkomen, is dan: hoe kan de onderneming groeien?

Continuïteit
Continuïteit is een belangrijk ondernemingsdoel omdat dit de waardecreatie van de onderneming bestendigt. Winst is op te vatten als een voorwaarde voor continuïteit: door winst kan men een eigen vermogen opbouwen dat weerstand biedt in moeilijke tijden. Uit de formulering van het continuiteitsbegrip van het NIMA blijkt dat continuiteit een kwalitatief begrip is.
Kwantificering van continuïteit is daarom moeilijk. Het streven naar marktleiderschap (met een daarbij behorend bepaald marktaandeel) of de mate van winst gebruikt men daarom als norm: de grootste in de markt zijn, betekent de meeste kans op winst en dus op continuïteit.
In tijden van economische recessie staat het ondernemingsdoel continuïteit constant onder druk door krimpende markten en dalende winsten.

Algemene kenmerkende aspecten

• Meetbaar: het verschil tussen de huidige situatie en het te bereiken resultaat is duidelijk aan te geven;
• Controleerbaar: onderweg naar het doel moet aan de hand van een tijdpad en tussendoelen kunnen worden bepaald of we 'op koers' liggen of niet;
• Win / win: zowel de individuele medewerker als de organisatie hebben belang bij het behalen van het resultaat.

Samenvattend: doelstellingen zijn concrete stappen die gewenste resultaten op korte en middellange termijn specificeren.

 

 

6.2.5 - Klantgerichtheid als focus

Elke organisatie dient een bepaalde focus te hebben, een accent te leggen op een bepaalde aanpak. Zo heeft elke organisatie een bepaalde mate van klantgerichtheid. De mate waarin verschilt echter per onderneming. Deze mate baseert men op 'klantwaarden': de uiteindelijke reden waarom een klant zaken met je doet. Klantwaarden zijn dan een combinatie van klantvoordelen. Dit alles mag geen toevalstreffer zijn, maar dient een bewuste focus te zijn: wat willen wij voor welke klanten betekenen.

Het maken van een keuze is essentieel voor het welslagen van een onderneming. Enkele uitspraken van deskundigen:

• "De belangrijkste keuze die elk bedrijf neemt is de keuze van de klanten met wie hete zaken wil doen."
• "De essentie van marktsegementatie en doelgroepbepaling is het niet bedienen van bepaalde klanten."
• "Geen enkel bedrijf kan vandaag de dag succes hebben door het iedere klant op alle fronten naar de zin te maken."

 

 

Treacy & Wiersema benoemen drie waardeproposities, waaruit een onderneming kan kiezen:

1. Product Leadership. Een organisatie waarin Product Leadership wordt nagestreefd, zal al haar kennis, energie, tijd en geld richten op cintinue vernieuweing van producten en diensten door telkens weer te verkennen of de bestaande grenzen verruimd kunnen worden. Deze organisaties hebben het beste aanbod. De klant ziet hen als constant vernieuwend en creatief. Intern is er een focus op contstante introductie van nieuwe producten. Door het product de beste in zijn soort te maken, zal de klant bereid zijn daarvoor meer te betalen. Continue innovatie en een snelle 'time to market' waarborgen een blijvende voorsprong op de concurrentie en een blijvende behoeftevervulling bij de klantengroep van de zogenoemde 'early adopters'.De interne processen zijn op snelheid ontworpen. Ze willen koste wat het kost interne bureaucratie voorkomen. 
2. Operational Excellence. Organisaties die hiervoor gekozen hebben, leveren een combinatie van kwaliteit, prijs en aankoopgemak die niemand in hun sector kan overtreffen. Het zijn niet de product- of servicevernieuwers, en ook cultiveren ze geen een-op-eenrelaties met hun klanten. Ze zijn goed in uitvoering, ze leveren (mogelijk) voor lage prijzen en/of met zorgeloze service. Processen zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en laten weinig beslissingsvrijheid aan de individuele medewerker. Organisaties halen hun winst uit reductie van de operationele kosten. Door continue focus op processen ontstaat voorsprong op de concurrentie. 
3. Customer Intimacy. Organisaties die hiervoor gekozen hebben, leveren niet wat de markt vraagt, maar wat een specifieke klant wil. Ze vinden het belangrijk de mensen te kennen aan wie ze leveren en doen dat voor een redelijke prijs. Hier tref je weinig aandacht voor advertentie- en promotiecampagnes. Ze denken niet in transacties maar in het onderhouden van de relaties. In de structuur is veel gedelegeerd naar de medewerkers die dicht bij de klant staan. Kennis van de klant stuurt de dialoog en geeft voorsprong op de concurrent.

Bij elke dimensie kan men een norm hanteren (hoe willen wij die invullen): basaal, onderscheidend of uniek. Men kan slechts in één van de drie waardeproposities uniek zijn, terwijl de andere proposities dan onderscheidend of basaal ingevuld worden. 

De markt eist een bepaalde focus van de aanbieder. Die vereiste focus hoeft niet altijd een match op te leveren. Prestgieuze plannen voor een grote railterminal bij Valburg zijn eind 2023 op een deceptie uitglopen voor de provincie Gelderland. Geen enkel bedrijf heeft ingeschreven op de in december gesloten aanbesteding van de exploitatie. Aanbestedingen eisen een operational excellence van de uiteindelijke uitvoerder. Kenners wezen bij dit project een twijfelachtige financiële haalbaarheid als vermoedelijke boosdoener aan.  

De ene na de andere webwinkel voor luxe spullen valt om. Mytheresa lijkt de uitzondering van de noodlijdende sector. Een diner bereid door een Michelin-chef, een boottocht over een fonkelend meer en een picknick in de tuin van een normaal gesproken ontoegankelijk paleis. Tachtig gasten van luxewebwinkel Mytheresa hoefden zich in het voorjaar 2024 niet te vervelen aan het Italiaanse Ortameer. Met dit onderscheid, gebaseerd op customer intimacy, wil Mytheresa de strijd om de allerrijkste consument winnen.