6.4 - De keuze van een bepaalde strategie

Uit de opgestelde alternatieven moet een keuze worden gemaakt om het probleem van de strategische kloof te dichten. Deze keuze kan ook betekenen dat in een gezonde ondernemingssituatie een stijging van winst en groei mogelijk wordt. Bij deze keuze zal men zich onder andere baseren op de volgende criteria:

• een afdoende oplossing van het kernprobleem;
• de bijdrage aan de ondernemingsdoelen;
• het beslag op de middelen (productiecapaciteit, financiële middelen).

De keuze moet niet alleen gemaakt worden door te kijken naar de alternatieve strategieën. Dat is een te enge visie. Men moet zeker ook bezien of de te kiezen alternatieve strategie in de totale situatie van de onderneming past. Dat betekent dat men zich niet alleen moet afvragen of de alternatieve strategie het kernprobleem oplost, maar ook of de gekozen strategie haalbaar is. Het laatste kan zichtbaar worden gemaakt door het foetsieconcept te hanteren de beginletters van de genoemde aspecten vormen samen het woord foetsie). Daarbij kijkt men naar:

• Financiële aspecten;
• Organisatorische aspecten;
• Economische aspecten (winst en marktpositie);
• Technologische aspecten;
• Strategische en sociale aspecten;
• Iuridische aspecten (afgeleid van het Latijnse ius);
• Ethische en ecologische aspecten.

Let op: foetsie is slechts een onderdeel van de beoordeling. Een alternatieve strategie moet ook aansluiten bij de uitkomsten van de SWOT – analyse en ze moet acceptabel zijn voor belanghebbenden binnen en buiten de onderneming, de zogenaamde stakeholders (personeel, aandeelhouders en omgeving).

De uiteindelijke beslissing maakt men op basis van een beoordelingsmatrix waarbij men alternatieve mogelijkheden tegen de nuloptie afzet. Op de verticale as komen te staan de doelmatigheid, de haalbaarheid en de uitvoerbaarheid. Op de horizontale as de nuloptie en de alternatieve strategieën of opties.
Men geeft elk vak in de matrix een beoordeling met -, +/-, + en ++.
In het voorbeeld van een vleeswarenproducent wordt optie 2 gekozen want deze heeft de hoogste score.

Tabel 6.1 De beoordelingsmatrix

	Nuloptie	Optie 1 specialisatie slagers	Optie 2 Versterkte  inspanning bij supers
Doelmatigheid: - lost het kernprobleem op - gaat uit van SW - houdt rekening met OT	- - -	-/+ + -	++ ++ -/+
Haalbaarheid: - FOETSIE (op basis van weging per onderdeel)	+	-/+	-/+
Uitvoerbaarheid: - acceptatie door stakeholders	++	+	+
Totaalscore:	-/+	-/+	+

Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy is een strategiebenadering die ontwikkeld is door Kim en Mauborgne (2005), beiden werkzaam op INSEAD, Centraal in hun denken staat dat je de concurrentie niet te lijf moet gaan. Dat levert een waaradevernietigende krachtsinspanning op. Nee, de beste manier om volgens hen de concurrentie aan te gaan, is de concurrentie te ontlopen. Want de strijd gericht op groei door concurrentievoordeel, meer kostenreductie, meer marktaandeel en/of differentiatie leidt enkel tot een 'bloedige rode oceaan van rivalen die als haaien vechten'.

Kim en Mauborgne onderscheiden zes principes die aangeven hoe je blauwe oceanen kunt ontdekken of ontwikkelen. De zes principes van hun strategiebenadering zijn te onderscheiden in vier 'voorbereidende' en twee 'uitvoerende' principes. De vier voorbereidende principes zijn:

1. reconstrueer marktgrenzen;
2. richt je op het groter geheel, niet op de cijfers;
3. kijk verder dan de huidige vraag of je huidige klanten;
4. zorg voor de juiste strategische planvolgorde.

De twee uitvoerende prinicpes zijn:

1. overwin de voornaamste organisatorische struikelblokken;
2. bouw uitvoering in de strategie in.

Kim en Mauborgne ontwikkelden een vierstappenplan voor het (her)ontwerpen van waarde-elementen van klanten. Elke stap in dit plan dient om een antwoord te vinden op een kernvraag.

Figuur 6.11 De kernvragen van het vierstappenplan