20.4 - De verkooporganisatie

20.4.1 de omvang van de verkooporganisatie

20.4.2 de organisatorische opzet.

20.4.1 - De omvang van de verkooporganisatie

De vraag hoeveel vertegenwoordigers een onderneming nodig heeft, kan op verschillende manieren worden beantwoord:

• uitgaande van de bewerkingstaak;
• uitgaande van de benodigde omzet.

De bepaling van het aantal vertegenwoordigers uitgaande van de bewerkingstaak
Deze methode gaat uit van de volgende stappen:

• de potentiële afnemers indelen in klassen op grond van de verwachte grootte van hun jaarafname;
• de gewenste bezoekfrequentie per klantencategorie bepalen. Deze hangt niet alleen van grootte en belangrijkheid af, maar moet van geval tot geval worden vastgesteld;
• de bezoekeenheid (de noodzakelijke tijd die voor een bezoek nodig is) vaststellen; dit wordt gerelateerd aan de werkelijk noodzakelijke tijd per klantencategorie;
• de totale bewerkingstaak van alle vertegenwoordigers vaststellen;
• het aantal bezoeken vaststellen dat een verkoper per jaar (of bijvoorbeeld per vier weken) kan afleggen.

Tabel 20.1 geeft een voorbeeld van de bepaling van de totale bewerkingstaak.
Hierbij is uitgegaan van drie klantencategorieën: A, B en C. De bezoekfrequenties voor deze categorieën zijn voor A en B één keer per vier weken en voor C twee keer per vier weken. We gaan uit van een bezoekeenheid van 60 minuten. Voor klanten uit categorie A is de bezoekeenheid 48 minuten, dus een factor 0,8. Kennelijk hoeven deze klanten niet zo lang te worden bezocht, of liggen ze dichter bij elkaar. Categorie B heeft een bezoekeenheid van 60 minuten en categorie C van 90 minuten (= 1,5 bezoekeenheid).

Tabel 20.1 Bepaling totale bewerkingstaak

Klantencategorie	Aantal	Bezoekfrequentie per vier weken	Bezoekeenheid	Totaal
A	200	1	0,8	200 x 1 x 0,8 = 160
B	600	1	1,0	600 x 1 x 1,0 = 600
C	400	2	1,5	400 x 2 x 1,5 = 1200
Totale bewerkingstaak	per vier weken			1960

Een bezoekeenheid is een rekeneenheid waarin een bepaalde bezoekduur (verkooptijd + wachttijd) is opgenomen, alsmede een bepaalde reistijd.

Stel dat één vertegenwoordiger bijvoorbeeld per week 5 x 8 = 40 bezoekeenheden kan afleggen. Het aantal bezoekeenheden per vier weken is dus 160. In dit geval zijn voor een bewerkingstaak van 1960 eenheden per vier weken 12 à 13 vertegenwoordigers nodig. Uitgaande van de kosten per vertegenwoordiger is dit te herleiden tot een bepaald geldbedrag, bijvoorbeeld: 12 x € 70.000= € 840.000 per jaar.

In deze benadering zitten twee zwakke plekken, namelijk de bepaling van de bezoekfrequentie en de bepaling van het aantal bezoekeenheden per dag.
De bezoekfrequentie is de eigenlijke taakstellende marketingbeslissing die wordt genomen. Uitgaande van de kosten van een bezoekeenheid (jaarlijkse kosten gedeeld door aantal bezoekeenheden per jaar), kunnen we de vraag stellen: wat levert de extra brutobijdrage (omzet minus variabele kosten) van een extra bezoekeenheid (langer blijven, vaker komen) bij een bepaalde klant op. Als deze brutobijdrage hoger is dan de extra kosten, is de extra bezoekeenheid verantwoord.

Anders dan bij reclame kan men dit bij vertegenwoordigers in de praktijk voor individuele gevallen tamelijk goed benaderen, omdat men het omzeteffect van de vertegenwoordigersbezoeken redelijk kan isoleren. Per categorie (grote klanten, kleine klanten) is de bepaling van de bezoekfrequentie echter niet meer dan een grove maatstaf.

Ten aanzien van het aantal bezoekeenheden per dag is in de hiervoor genoemde methode sprake van een cirkelredenering. In werkelijkheid varieert het aantal af te leggen bezoekeenheden sterk met de benodigde reistijd. Deze reistijd is echter weer sterk afhankelijk van het aantal klanten en de grootte van het rayon, dus uiteindelijk ook van het aantal vertegenwoordigers. In de praktijk varieert het aantal bezoeken dat een vertegenwoordiger aflegt van één per dag voor ingewikkelde industriële goederen tot 10 à 15 zelfstandige winkeliers voor merkartikelen in de levensmiddelenbranche.


De bepaling van het aantal vertegenwoordigers uitgaande van de benodigde omzet
Uitgaande van de kosten van een vertegenwoordiger (salaris, provisie, auto), de brutowinstmarge van het verkochte product en de gewenste brutobijdrage per vertegenwoordiger kan men de omzet bepalen die door een vertegenwoordiger moet worden gehaald. Dit bedrag kan worden vergeleken met het bedrag dat in een bepaalde branche geldt als ‘wat één vertegenwoordiger normaliter aan omzet kan binnenhalen’. In de praktijk varieert deze benodigde omzet naar gelang de branche meestal tussen de € 0,5 en €1,5 miljoen. Uitgaande van de gewenste totale omzet kan men dan bepalen hoeveel vertegenwoordigers men nodig heeft.
 

20.4.2 - De organisatorische opzet

De verkoper is een onderdeel van de verkooporganisatie. Om alle klanten goed te kunnen bewerken zal het bedrijf zich moeten bezinnen op de verkooporganisatie: hoe groot moet deze zijn, welke taken moeten worden uitgevoerd en door wie. In het algemeen kunnen we zeggen dat één verkoper niet alle klanten kan bezoeken. Het zullen er meer moeten zijn, en hoe men de klanten over de verschillende verkopers opdeelt, is afhankelijk van diverse aspecten. We zien in de praktijk dat een van deze aspecten zo zwaar weegt dat het bepalend is voor de marktbewerking. De meest voorkomende indelingen zijn:

• de regionale indeling;
• de productgewijze indeling;
• de afnemersgewijze of branchegewijze indeling.

De regionale indeling
Elke verkoper krijgt een deel van een geografisch verdeelde markt toegewezen (zie figuur 20.1). Belangrijk bij deze indeling is dat men zoveel mogelijk probeert aan te sluiten bij CEBUCO verzorgingsgebieden of Nielsen gebieden, zodat men dan ook over economische en demografische achtergrondgegevens beschikt.




Figuur 20.1 De regionale indeling

De productgewijze indeling
De verkoper bestrijkt niet één regio. Hij is verantwoordelijk voor de verkoop van een of enkele samenhangende producten. Hij is min of meer een productspecialist (zie figuur 20.2). Dezelfde afnemer wordt voor andere producten door een andere verkoper bezocht.




Figuur 20.2 De productgewijze indeling

De afnemersgewijze of branchegewijze indeling
De diverse vertegenwoordigers bewerken ieder één categorie afnemers (zie figuur 20.3). Het spreekt vanzelf dat er door deze opzet een goede relatie – zeker in het persoonlijke vlak – ontstaat tussen verkoper en klant. Ook wordt de verkoper min of meer ‘specialist’ in de problematiek van de afnemer.




Figuur 20.3 Afnemersgewijze of branchegewijze indeling

Andere indelingen
Mengvormen zijn uiteraard ook mogelijk. In een moderne verkooporganisatie komen we mengvormen tegen, hetzij in de directe verkoop, hetzij in de marketing services.
De moderne verkooporganisatie zal, zeker in de levensmiddelenbranche, een ander beeld vertonen. De grote inkoopcombinaties of grote afnemers als Ahold worden niet meer door verkopers bewerkt, maar door de verkoopdirectie, verkoopleiding of accountmanagers. De vele plaatselijke filialen of winkelvestigingen worden bezocht door merchandisers. De orders zijn op hoger niveau al afgesloten. Vandaar dat de sales manager in figuur 20.4 zelf ook (de grote) klanten bezoekt.




Figuur 20.4 Moderne verkooporganisatie