1 - Wat is Marketing?
2 - Consumentengedrag
3 - Marketingomgeving
4 - Marktonderzoek
5 - Marktsegmentatie
6 - De strategische ondernemingsplanning
7 - De marketingplanning
8 - De marketingorganisatie
9 - Product en assortiment
10 - Merkenbeleid
11 - Productontwikkeling en de productlevenscyclus
12 - Groothandels- en detailhandelsmarketing
13 - Handelsbedrijven
14 - Fysieke distributie
15 - Distributiebeleid
16 - Strategische prijsbeslissingen
17 - Tactische prijsbeslissingen
18 - Promotie
19 - Reclame
20 - Persoonlijke verkoop
21 - Sales promotion, public relations en sponsoring
22 - Direct marketing
23 - Businessmarketing
24 - Dienstenmarketing
25 - Not for profit marketing

6 - De strategische ondernemingsplanning

6.3 - Het strategisch planningsproces van de onderneming

Het strategische ondernemingsplan is een raamwerk dat toont wat de uitgangspunten van de onderneming zijn. Op basis hiervan kan men het strategisch planningsproces in gang zetten.
De ondernemingsstrategie wordt voor een bepaalde periode ingevuld door de strategische planning van de verschillende functionele deelgebieden binnen de onderneming: marketing, financiën, personeel, inkoop, productie, enzovoort.

Andere afdelingen dan marketing kunnen echter alleen plannen uitwerken als het marketingplan in grote lijnen bekend is (bijvoorbeeld omzetprognoses voor de verschillende producten). Het marketingplan vormt dus het uitgangspunt voor de plannen van de andere functionele afdelingen. In figuur 6.1 zien we dit verband toegelicht.




Figuur 6.1 Ondernemingsplan en marketingplan.

In het strategische planningsproces onderscheiden we, zoals uit figuur 6.2 blijkt, de volgende stappen:
  • het formuleren van de functionele doelstellingen. (de marketingdoelstellingen, de financiële doelstellingen), die van de ondernemingsdoelstellingen zijn afgeleid;
  • het maken van de interne en externe analyse;
  • het vaststellen van de strategische kloof (strategic gap) bij ongewijzigd beleid. Dit is het vaststellen of de doelstellingen bij ongewijzigd beleid wel gehaald zijn of gehaald zullen worden;
  • het formuleren van het kernprobleem;
  • het verzamelen en beoordelen van alternatieve strategieën;
  • de keuze van een andere strategie;
  • de uitvoering van de nieuwe strategie;
  • de evaluatie.

Deze volgorde is schematisch weergegeven in figuur 6.2.



Figuur 6.2 Het strategische planningsproces.


6.3.1 - De interne en externe analyse (SWOT - analyse)

De SWOT – analyse is een onderdeel van het strategische planningsproces. De onderneming kan met een externe analyse vaststellen welke veranderingen zich voordoen in haar omgevingsfactoren en wat de gevolgen daarvan op haar huidig beleid zijn. Samen met de vastgestelde sterke en zwakke kanten van de onderneming ten opzichte van de concurrentie geeft zij de toekomst van het bedrijf aan. Het is logisch dat een onderneming niet alle factoren hoeft te analyseren. De vastgestelde business van de onderneming bakent het terrein af. Van de wél relevante factoren worden de veranderingen geanalyseerd. Zodra de gang van zaken, bijvoorbeeld de marktvraag, zich niet overeenkomstig de verwachting ontwikkelt, kan de onderneming tijdig ingrijpen. Dat gebeurt eveneens in het geval dat zich juist nieuwe kansen voordoen.

De term interne en externe analyse geeft al aan dat er twee duidelijk verschillende gebieden worden onderzocht. In de SWOT – analyse komen de volgende aspecten tot uitdrukking:
  • Strengths: sterke punten van de onderneming of van haar concurrenten;
  • Weaknesses: zwakke punten van de onderneming of van haar concurrenten;
  • Opportunities: kansen door veranderingen in de omgeving van de hele bedrijfstak;
  • Threats: bedreigingen door veranderingen in de omgeving van de hele bedrijfstak.
De SWOT – analyse onderzoekt dus twee kanten. De interne kant: wat zijn de sterke en zwakke punten van de betreffende individuele onderneming en haar concurrenten en de externe kant, gelegen in veranderingen in omgevingsfactoren die alle bedrijven in de bedrijfstak óf kansen bieden óf een bedreiging kunnen vormen.



6.3.2 - De interne analyse (de SW van SWOT)

Bij de interne analyse vraagt men zich af wat de sterke en zwakke kanten van de onderneming zijn, zo mogelijk in vergelijking met concurrerende bedrijven. In het algemeen komen de volgende aspecten in het sterkte/zwakteonderzoek aan de orde:
  • De financiële mogelijkheden. Indien een nieuwe technologische ontwikkeling een grote investering vraagt, kan dat voor een kleine onderneming een probleem vormen maar voor grotere ondernemingen niet. Dat is een zwakte. Voor de grote onderneming is dat een sterkte. We moeten wel bedenken dat ook een grote onderneming financieel zwak kan zijn. Financieren met vreemd geld bijvoorbeeld geeft een onderneming al een achterstand op ondernemingen die over veel eigen vermogen beschikken, want dat laatste is goedkoper.
  • De organisatiestructuur. De organisatie van een onderneming kan zowel een zwakke als een sterke kant hebben. Bijvoorbeeld het ontbreken van goede managers en/of deskundigen kan bij een noodzakelijke uitbreiding problemen geven. Als er veel niveaus in de hiërarchie zijn, kan dit een langzame besluitvorming betekenen. Dat is vergeleken met een ‘platte’ organisatie een zwakte.
  • De mogelijkheden van eigen research en ontwikkeling. Om in de pas te blijven bij ontwikkelingen in de markt, zal de onderneming vaak met licenties moeten werken. Dat is duur en dus een zwakte.
  • De productietechniek. Heeft een onderneming een verouderd productieapparaat, vergeleken met dat van de concurrentie, dan betekent dat meestal een hogere kostprijs of een slechtere kwaliteit van het product. Dat is dan een zwakte van de onderneming.
  • De productiecapaciteit. Een onderneming met een volledig benutte capaciteit zal moeilijk haar productie kunnen vergroten, als zich daartoe kansen aandienen. Dat is een zwakte.
  • Het huidige productassortiment. Een onderneming met een productassortiment dat nu en in de toekomst winst oplevert, staat sterk. Dit kan men beoordelen met behulp van de portfolio analyse.
De portfolio analyse verschaft een globaal inzicht in de onderneming en haar markten, zonder dat er op allerlei details wordt ingegaan. Dit overzicht maakt het mogelijk conclusies te trekken over sterke en zwakke punten en op grond daarvan strategieën voor verschillende SBU´s of PMC’s te bepalen. De portfolio analyse, zoals die in de jaren zeventig van de vorige eeuw door de Boston Consulting Group is ontworpen, vindt plaats aan de hand van een tweedimensionaal schema, waarin op de ene as de groei van de markt is afgezet en op de andere as het eigen relatieve marktaandeel.

Relatief marktaandeel wil in dit verband zeggen: het marktaandeel ten opzichte van de grootste concurrent. Een relatief marktaandeel van meer dan 1 betekent dus marktleiderschap. De aanname hierachter is dat het (relatieve) marktaandeel en de marktgroei de bepalende factoren zijn voor de investeringsbehoefte van een PMC. De gemiddelde groei van de markt is een maat voor de benodigde investeringen die een onderneming voor een product moet doen wil de afzet van het product evenredig meegroeien. Dit is dus medebepalend voor de inkomende of uitgaande kasstroom, de cash flow. Het marktaandeel is ook bepalend voor winstgevendheid en dus ook voor de cash flow. In dit assenstelsel vult men vervolgens de PMC’s in, zowel naar hun positie ten opzichte van beide assen als naar de grootte van de omzet (deze wordt uitgedrukt in de grootte van de cirkel).



Figuur 6.3 Portfolio-analyse

In figuur 6.3 zijn vier velden te onderscheiden, die we als volgt kunnen typeren:

Stars
Dit zijn marktleiders in sterk groeiende markten. De winstgevendheid is groot, maar er zijn hoge investeringen nodig (productie, marketing) om met de markt te blijven meegroeien. De inkomende geldstroom of kasstroom is daardoor ongeveer nul. Zodra de marktgroei ten einde is kan de star een cash cow worden.

Cash cows
Cash cows zijn marktleiders in nauwelijks groeiende markten. De cash flow is groot (veel winst en weinig investeringen nodig). Dit levert een grote inkomende kasstroom - de cash flow – op. Deze cash flow kan voor andere PMC´s van de onderneming worden aangewend.

Problem children (ook question marks of wild cats genoemd)
Het woord zegt het al, dit zijn PMC’s die een relatief laag marktaandeel hebben in een snel groeiende markt. Ze hebben een grote negatieve kasstroom, omdat ze én de marktgroei moeten bijhouden én zo mogelijk marktaandeel moeten winnen. Slaagt de onderneming hierin, dan worden ze de stars van de toekomst. De hiervoor benodigde middelen kunnen afkomstig zijn van de cash cows.

Dogs
Dogs zijn producten met een klein relatief marktaandeel in een nauwelijks groeiende markt. Al naar gelang de kasstroompositie van de onderneming en de verwachtingen voor de toekomst kan de onderneming overwegen dogs te handhaven of uit de markt te nemen.

Bij stars investeert de onderneming in groei, bij problem childs in groei en marktaandeel.
Positief is dat op basis van deze analyse de positie van de PMC’s is vastgesteld en de onderneming kan:
  • vaststellen wat relatief gezien de sterke PMC’s zijn;
  • bepalen welke strategie voor haar als geheel het meest optimaal is. Dat is die strategie die een zo uitgebalanceerd mogelijk portfolio van PMC’s vormt of in de toekomst doet ontstaan. Dat wil zeggen: een portfolio met één of meer cash cows, één of meer stars en enkele problem children.
Een nadeel van deze analysetechniek is dat men uitsluitend beoordeelt op basis van twee
marketingaspecten en bijvoorbeeld andere aspecten – zowel commerciële (marktvorm, levenscyclus van het product) als technische (productieverwantschap van producten) – niet beschouwt. Deze kunnen ook een rol spelen bij de portfoliosamenstelling.


6.3.3 De externe analyse (de OT van SWOT)

Alleen van de relevante omgevingsfactoren moet de ontwikkeling worden onderzocht. Bij vrijwel elke externe analyse kunnen deze factoren worden verdeeld in de volgende drie groepen:

De vraagfactoren
Elke onderneming moet zich ten aanzien van de vraag bewust zijn dat bepaalde ontwikkelingen in de markt de vraag naar een product beïnvloeden. Deze ontwikkelingen moet men analyseren en vertalen naar het effect op de vraag naar het eigen product of merk. Belangrijk zijn:
  • veranderingen in koop­ en gebruiksgewoonten van de afnemers;
  • de ontwikkeling van de totale markt in kwalitatieve en kwantitatieve zin;
  • de ontwikkeling van de verschillende marktsegmenten, zowel kwantitatief als kwantitatief.

De aanbodsfactoren
Aandacht is hier nodig voor veranderingen in de marktvorm. Het aantal aanbieders en de aard van het aangeboden product (heterogeen of homogeen) bepaalt de marktvorm en dus de mate van concurrentie. De marktvorm waarin een aanbieder opereert bepaalt zijn strategie. Is hij monopolist dan is de strategie anders dan bij volkomen concurrentie. Verandert de marktvorm dan zal de aanbieder hierop moeten reageren. Verandering in de marktvorm kan een kans of een bedreiging vormen.

Concurrentie-onderzoek: het vijfkrachtenmodel van M.E.Porter
Bij het bedrijfstakonderzoek of concurrentieonderzoek kunnen we gebruik maken van dit model.





Figuur 6.4 De 5 concurrentiekrachten van Porter

Het model laat zien welke vijf krachten in elke bedrijfstak een rol spelen en in welke mate de eigen onderneming of concurrenten op kansen en bedreigingen reageren. Deze krachten bepalen dus de huidige en toekomstige concurrentiesituatie in die bedrijfstak. De concurrentiesituatie bepaalt mede de winstgevendheid van elk individueel bedrijf. Deze krachten zijn:
  • de huidige onderlinge concurrentie: wat is de rivaliteit (strijd) tussen de bestaande bedrijven in de betreffende bedrijfstak;
  • de dreiging van nieuwe toetreders: moeten nieuwe toetreders bijvoorbeeld eerst stevig investeren voordat zij een positie in de markt kunnen verwerven of kan men meteen beginnen;
  • de dreiging van substituutproducten; zijn er andere mogelijkheden om een bepaalde behoefte op te lossen;
  • de onderhandelingsmacht van leveranciers: welke invloeden hebben de toeleveranciers op het spel in de markt;
  • de onderhandelingsmacht van afnemers: in hoeverre is het voor kopers mogelijk om te onderhandelen. 
De concurrentiesituatie is niet statisch, vandaar dat men de genoemde krachten continu kritisch moet volgen. Een fusie van afnemers of leveranciers kan de situatie van een bedrijf drastisch veranderen.

Concurrentie-onderzoek: de C-4 Index
Deze index geeft aan in welke mate het aantal aanbieders, afnemers of tussenpersonen op de markt voor een bepaald product beperkt is. Zij laat wat het aanbod betreft zien hoe de marktaandelen van de aanbieders zijn verdeeld. De som van de marktaandelen van de vier grootste aanbieders geeft de mate van concurrentie aan. Hoe groter deze som des te sterker is de concurrentie.

De macro­omgevingsfactoren
De variabelen die tot de macro – omgeving behoren, zijn niet of vrijwel niet beheersbaar voor de organisatie.
Deze variabelen vatten wij samen met DESTEP:
  • Demografische omgevingsvariabelen;
  • Economische omgevingsvariabelen;
  • Sociale omgevingsvariabelen;
  • Technologische omgevingsvariabelen;
  • Ecologische omgevingsvariabelen;
  • Politieke omgevingsvariabelen.

Demografische omgevingsvariabelen
Demografie is de statistische beschrijving van de bevolking in sociaal en politiek opzicht. Variabelen die tot deze verzameling behoren, zijn:
  • de grootte van de bevolking (in een bepaald gebied);
  • de leeftijdsopbouw van de bevolking;
  • de groei van de bevolking c.q. van de diverse leeftijdsgroepen die in de bevolking kunnen worden onderscheiden;
  • het aantal huishoudingen en de grootte van de huishoudingen;
  • de urbanisatie (verstedelijking) van de bevolking in het bestudeerde gebied;
  • de mobiliteit van de bevolking;
  • de grootte en samenstelling van de beroepsbevolking.
Economische omgevingsvariabelen
Vanuit de optiek van de fabrikant van finale consumentengoederen zijn ontwikkelingen in de volgende economische variabelen van belang:
  • hoogte van het besteedbare inkomen;
  • de inkomensverdeling;
  • de werkgelegenheid;
  • de lonen, het prijspeil van industriële goederen en het prijspeil van andere consumentengoederen;
  • de hoogte van geldleningen;
  • de verwachtingen van de consumenten;
  • de ontwikkeling van valutakoersen, internationale handel en exportbevordering door de overheid.
Sociale omgevingsvariabelen
Wij maken deel uit van een maatschappij: een verzameling personen. Deze personen ontwikkelen een cultuur, een bepaalde wijze van leven, bestaande uit ideeën, waarden, houdingen, symbolen.
Als relaties tussen individuen onderling, tussen individuen en groepen en groepen onderling zich wijzigen, dan heeft dit ook invloed op de gedragingen van individuen. Bijvoorbeeld: de invloed die verschillende gezinsleden hebben op koopbeslissingen.

Technologische omgevingsvariabelen
De technologie kan een rol spelen bij:
  • de ontwikkeling van nieuwe productiemethoden;
  • de ontwikkeling van nieuwe producten;
  • de ontwikkeling van nieuwe opslag- en vervoermethoden.
Ecologische omgevingsvariabelen
Bij ecologische omgevingsvariabelen mag je denken aan:
  • milieuaspecten;
  • maatschappelijk verantwoord ondernemen;
  • duurzaam ondernemen.
Politieke en juridische omgevingsvariabelen
Bij deze omgevingsvariabelen mag je onder andere denken aan:
  • de houding van politici ten aanzien van het bedrijfsleven;
  • internationale politieke ontwikkelingen;
  • hoogte van accijnzen;
  • invoerbeperkingen;
  • wet op ondernemingsraden;
  • verbodsbepalingen tegen het gebruik van bepaalde grond- en hulpstoffen;
  • ontwikkelingen in het industriële eigendomsrecht;
  • prijzenwet, wet economische mededinging;
  • misleidende, vergelijkende en aanhakende reclame.
Uit de externe analyse moeten de kansen en bedreigingen voor de bedrijfstak blijken. Een ontwikkeling in omgevingsfactoren kan voor de ene onderneming een kans betekenen en voor een andere onderneming een bedreiging. Of dat zo is, hangt mede af van de geformuleerde business van de betreffende onderneming en van het vermogen van de onderneming om van de kansen te profiteren
Voorbeeld: de snelle groei van internet betekent voor de aanbieders op internet een kans (Bolcom, Amazon), voor de traditionele handel een bedreiging. Downloaden van muziek vormt voor de aanbieder een kans maar betekent een bedreiging voor de muziekhandel en de muziekindustrie, die zelf geen gebruik maken van dit medium.

Confrontatie van de sterktes en zwaktes van een onderneming met de kansen en bedreigingen uit de omgeving levert de ondernemingskansen en ondernemingsbedreigingen op.





Figuur 6.5 Confrontatiematrix

In figuur 6.5 wordt dit schematisch weergegeven.
Daaruit blijkt dat kansen die een beroep doen op de sterke kanten van de onderneming interessant zijn. Bedreigingen die vooral de zwakke kanten van de onderneming raken, vormen werkelijk grote bedreigingen voor de continuïteit van de onderneming.
We spreken hier over de kansen en bedreigingen voor één individuele onderneming. We mogen echter niet vergeten dat veranderende omgevingsfactoren kansen en bedreigingen betekenen voor alle bedrijven in de betreffende bedrijfstak, soms voor het ene bedrijf een kans, voor het andere een bedreiging. De OT van de SWOT – analyse is een bedrijfstakanalyse maar wel met een oog op de individuele onderneming.


6.3.4 - Het vaststellen van de strategische kloof bij ongewijzigd beleid

De formulering van het ondernemingsdoel en de SWOT – analyse, die de realisatie van het gestelde doel of de te verwachten realisatie bij ongewijzigd beleid aantoont, zijn bepalend voor de vaststelling van de strategische kloof.

Om de vergelijking tussen doel en realisatie te kunnen maken, moeten dus winstdoelstelling en groeidoelstelling altijd gekwantificeerd zijn voor de onderneming als geheel en voor de afzonderlijke onderdelen, de strategische business units (SBU’s), zoals een divisie, en de product/marktcombinaties (PMCs) van die divisie.
Tussen de toekomstige uitkomst bij handhaving van de huidige strategie (ongewijzigd beleid of nuloptie) en de te verwachten uitkomst, zoals deze volgt uit de SWOT – analyse, kan een groot verschil zitten. Dit verschil noemen we de strategische kloof(of:strategic gap). In figuur 6.6 is dit schematisch weergegeven.





Figuur 6.6 De strategische kloof.
Als de winst, groei of marktaandeel achterblijven bij de doelstelling ontstaat de strategische kloof. Terwijl de doelstelling bijvoorbeeld het bereiken van een winst van 10% is in het komende jaar, kan uit de SWOT – analyse blijken dat deze bij het huidige beleid niet boven de 5% zal uitkomen. Wil men deze kloof tussen doelstelling en werkelijkheid overbruggen, dan moet de onderneming zich het volgende afvragen:
• Kunnen wij dit bereiken bij de huidige strategie door kostprijsverlagende maatregelen te nemen? Kostenbesparingen op personeel, apparatuur en andere uitgaven kunnen funest werken op langere termijn.
• Kunnen wij dit bereiken door veranderingen in de strategieën van de huidige SBU’s en PMC’s?
• Moeten er PMC’s of SBU’s worden toegevoegd of worden geëlimineerd? Met andere woorden: moet de huidige business van de onderneming worden veranderd?

Bij een kleinere onderneming geldt hetzelfde: is het huidige beleid in al zijn facetten nog wel juist?



6.3.5 - Het formuleren van het kernprobleem

Juist in de praktijk en ook op examens komt het geregeld voor dat het kernprobleem van de onderneming moet worden geformuleerd. Het is belangrijk dat dit zonder fouten gebeurt, want het formuleren van het probleem betekent dat men geacht wordt ook oplossingen aan te dragen. Ziet men het kernprobleem verkeerd dan is de oplossing ook vaak fout. Veelal is het kernprobleem: daling van het marktaandeel, geen groei, geen of een te lage winst en gevaar voor de continuïteit. In zo’n situatie moet een marketeer zich altijd afvragen: waardoor wordt dit veroorzaakt ?

Vindt hij het antwoord op deze vraag, dan heeft hij een duidelijke aanwijzing voor de oplossing. Het kan zijn dat de onderneming productgericht is en ontwikkelingen in de markt of van externe omgevingsfactoren onjuist heeft ingeschat. Misschien berust de afgeleide marketingdoelstelling op verkeerde uitgangspunten, waardoor de keuze van de doelmarkt en de keuze van de marketingmix in de gegeven marktsituatie niet optimaal (meer) zijn. Een goede SWOT – analyse zal de vinger op de zere plek kunnen leggen.

We geven je een voorbeeld ter overdenking.
Gegeven: Het marktaandeel van een onderneming daalt en men maakt geen of nauwelijks winst.
Vraag: Hoe komt dat ?
Antwoordmogelijkheden:
  • De klanten waren niet tevreden over het product.
  • De prijs van het product was te hoog.
  • De marketingstrategie of marktbewerking was onjuist.
  • De concurrentie is niet goed ingeschat.
Vragen:
  • Was de marketingstrategie nog wel juist?
  • Waarom is niet adequaat gereageerd met wijzingen van product / prijs / distributie / verkoop?
  • Ligt het probleem intern (productgericht denken, kwaliteit van product / kostprijs / kwaliteit / verkoop) of extern (verschuivingen in het distributiekanaal of andere ontwikkelingen op de markt)?
Er kan in het voorbeeld geen sprake zijn van een te hoog gestelde winstdoelstelling, want winst wordt nauwelijks gemaakt. Dat betekent dat een van de andere genoemde punten kennelijk het probleem zal vormen. Als we aannemen dat de concurrentie oorzaak is van het verlies van afnemers, dan is het duidelijk dat hierop door de onderneming geen adequaat antwoord is gekomen: niet in het prijsbeleid, niet in een efficiëntere productie met lagere kostprijs en niet in een betere marktbewerking. In feite is het kernprobleem in veel gevallen een falen van het management. In de praktijk en bij examens wordt dit falen van het management niet als kernprobleem genoemd, maar wordt het probleem omschreven als: achterblijven winst of groei, daling marktaandeel, veranderingen in de markt (een grote afnemer gaat failliet). Allemaal zaken die een gevaar zijn voor de continuïteit. Pas als de onderneming haar activiteiten moet staken of veel werknemers moet ontslaan hoort men als oorzaak “falen van het management” noemen.

Een marketeer moet niet alleen analyseren maar ook oplossingen aandragen. Hij moet kunnen aangeven hoe de onderneming, zeker op korte termijn, het probleem het hoofd kan bieden om te overleven. Tevens moet hij weten hoe op lange termijn de ondernemingscultuur, de ondernemingsstrategie en de marketingstrategie, gezien de gegeven situatie, veranderd moeten worden. Belangrijk is vooral dat hij in de eerste plaats alternatieve strategieën weet te formuleren.


6.3.6 - Het verzamelen van alternatieve strategieën

Om de doelstellingen te realiseren en de strategische kloof te dichten kunnen verschillende strategische mogelijkheden worden bekeken. Vervolgens moet in de gegeven omstandigheden de meest wenselijke strategie worden gekozen. Het spreekt vanzelf dat ook gezonde ondernemingen die verder willen groeien deze alternatieve strategieën zullen gebruiken.

Het verzamelen van alternatieve strategieën is een creatief proces, dat wordt omkaderd door de missie en de business van de onderneming. Bij dit creatieve proces kunnen standaardstrategieën als katalysator voor inspiratie worden gebruikt.

Een aantal van deze standaardstrategieën laten we daarom de revue passeren. De volgende standaardstrategieën zijn interessant:
  • de concurrentiestrategieën van Porter;
  • strategieën die te maken hebben met de samenhang tussen SBU’s en PMC’s;
  • de groeistrategieën van Ansoff;
  • de groeistrategieën van Kotler;
  • strategieën in een bepaalde marktpositie.
De concurrentiestrategieën van Porter
Eenvoudig gezegd ligt de bestaansfunctie van een onderneming in het voor de afnemer produceren en/of verhandelen van zaken die voor die afnemer van een zo grote waarde zijn dat deze de aanbieder ten minste de gemaakte kosten wil vergoeden. In de kosten/waarde afweging kijkt de afnemer niet alleen naar wat hij nodig heeft. Hij kijkt ook naar wat concurrerende aanbieders hem qua prijs, kwaliteit en levertijd hebben te bieden. Michael E. Porter stelt in zijn boek Competitive Strategy and Competitive Advantage (in het Nederlands vertaald onder de titel Concurrentievoordeel) dat de onderneming zich positief moet onderscheiden van de concurrenten om met succes de vergelijking met die concurrenten te kunnen doorstaan. Onderscheiden betekent: het hebben van een differentieel voordeel.



Figuur 6.7 Generieke strategieën volgens Porter

Volgens Porter kan dit door de volgende vier strategieën worden bereikt (zie figuur 6.7):
  • Cost leadership (of: kostenleiderschap). Bij de strategie van costleadership probeert de onderneming door middel van zo laag mogelijke productie- en distributiekosten de prijs zo laag mogelijk te maken. De lage prijzen moeten zorgen voor een groot marktaandeel. De Italiaanse fabrikant Zanussi (wasmachnines en wasdrogers) is hiervan een voorbeeld.
  • Differentiatie. Bij deze strategie probeert de onderneming haar product te differentiëren van dat van de concurrentie op een punt dat voor de markt belangrijk is. Duurzaamheid, betrouwbaarheid, kwaliteit, service, technisch bij de tijd en styling zijn een paar mogelijkheden. Als men moet kiezen op welk punt men zich wil onderscheiden, zijn naast marktoverwegingen ook andere sterke kanten van belang Bijvoorbeeld de bijzonder goede techniek van een product.(op de wasmachinemarkt is Miele een goed voorbeeld van deze strategie).
  • Costfocus (of: kostenfocus). Bij deze strategie zoekt de onderneming naar een kostenvoordeel op een klein deel van de markt. Vaak is dat een deel dat voor de ‘echte’ costleader te klein is. De verschillende stadspostdiensten zijn hiervan een voorbeeld.
  • Differentiatiefocus. Bij deze strategie zoekt de onderneming naar een differentieel voordeel op een bepaald deel van de markt met specifieke wensen. Deze strategie wordt ook wel market niching genoemd. Een market niche kan worden beschouwd als een kleine deelmarkt binnen een marktsegment. De vele kleine bierbrouwerijen, die zich jarenlang tegen de concurrentie van de grote brouwerijen konden weren door de niches van speciaalbieren te bezetten, zijn hiervan een goed voorbeeld
Porter benadrukt dat een keuze uit een van deze strategieën noodzakelijk is. Van elke strategie een beetje, de ‘middle of the road’ strategie, werkt volgens hem niet.

Voor de realisatie van een van zijn strategieën gebruikt Porter de waardeketen.



Figuur 6.8 De waardeketen van Porter.

In de waardeketen wordt het primair proces van een organisatie in beeld gebracht: inkomende logistiek, operatie, uitgaande logistiek, marketing en sales en als laatste service. Tevens worden de ondersteunende activiteiten in beeld gebracht, zoals infrastructuur, personeelszaken, technologie (ICT) en inkoop. Elke activiteit kost geld maar voegt ook waarde toe. Aan het eind van de keten komt de marge voor de onderneming er nog bij. De waardeketen van Porter geeft aan dat de onderneming op verschillende gebieden kan zorgen voor lagere kosten of differentiële voordelen. Vooral als de onderneming erin slaagt om in veel schakels van de waardeketen inhoud te geven aan haar strategie, is haar concurrentiepositie sterk.

Strategieën die te maken hebben met de samenhang tussen SBU’s en PMC’s
Een onderneming met een brede businessomschrijving, bestaande uit meerdere SBU’s en PMC’s, moet een keuze maken over de samenhang tussen deze delen. Want hoe meer samenhang, hoe meer synergie en hoe beter de SBU’s en PMC’s onderling van elkaar kunnen profiteren. In de Amerikaanse literatuur onderscheidt men de volgende mogelijkheden:
  • Specialisatie: men concentreert zich met één product op één markt (bijvoorbeeld alleen weegapparatuur voor de detailhandel).
  • Productspecialisatie: de onderneming specialiseert zich op ėėn product voor verschillende markten (bijvoorbeeld weegapparatuur voor winkels, ziekenhuizen, bedrijven en huishoudens). Ook kan er sprake zijn van meerdere geografische markten: lokale markt maar ook mondialisering van de afzet. Men spreekt dan van een glocal strategy (global-local).
  • Marktspecialisatie: men specialiseert zich op één markt met verschillende producten (bijvoorbeeld weegapparatuur, verpakkingsapparatuur, kassa’s en vitrines voor slagerijen).
  • Generalisatie: de onderneming maakt meerdere producten voor verschillende markten. Een voorbeeld is de onderneming die kinderwagens, kinderzitjes voor in de auto en voor op de fiets, winkelwagentjes en steekwagens voor transportbedrijven maakt. Ook hier kan sprake zijn van een glocal strategy.




Figuur 6.9 De samenhang tussen PMC’s.

Om de strategische kloof te dichten kan groei voor de onderneming een oplossing zijn. Men kan de groei uitdrukken in omzetstijging of in toename van het marktaandeel. Er zijn verschillende mogelijkheden tot groei maar ook tot inkrimping. Dat laatste zien we als een onderneming zich wil toeleggen op haar kernactiviteiten (core competence) en haar krachten niet wil versnipperen over meerdere SBU’s of PMC’s. Die krachtenbundeling kan in de toekomst weer groei betekenen in haar core business.

Globaal gezien biedt groei meer mogelijkheden voor winst. Maar ook in een situatie dat de onderneming als geheel niet kan of wenst te groeien, is groei als doelstelling noodzakelijk. De veranderende omgeving kan er immers de oorzaak van zijn dat bestaande activiteiten van de onderneming aan winst- en omzetmogelijkheden inboeten. Dat betekent dat de onderneming actief bezig moet zijn met het opsporen van mogelijkheden om dat winst- en omzetverlies te kunnen compenseren. Met andere woorden: ze moet met bepaalde activiteiten groeien, omdat andere activiteiten in betekenis afnemen. Dus alleen al voor de winsthandhaving is groei noodzakelijk. Als de markt groeit betekent dat voor de onderneming dat haar marktaandeel in gelijke mate moet meegroeien wil de onderneming haar marktaandeel op peil houden. Groei is dus in beide gevallen noodzakelijk.

De groeistrategieën van Ansoff
De onderneming kan groei op allerlei wijzen realiseren. Meestal worden deze mogelijkheden weergegeven aan de hand van de zogenoemde groeistrategieën van Igor Ansoff uit zijn boek Corporate Strategy, maar ook de groeistrategieën door Ph,Kotler in zijn boek Marketing Management geformuleerd zijn zeer bruikbaar.

Ansoff onderscheidt op grond van het product en de markt een matrix met vier verschillende groeistrategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie.





Figuur 6.10 De groeistrategieën van Ansoff

Marktpenetratie
Bij marktpenetratie streeft de onderneming naar groei door met het huidige assortiment omzetvergroting op de huidige markten te realiseren. Bij deze groeistrategie heeft men de volgende mogelijkheden:
  • het gebruik opvoeren door het stimuleren van vervanging en/of het gebruik opvoeren door marktverdieping: de gebruiksfrequentie laten toenemen;
  • marktverbreding: nieuwe gebruiksmogelijkheden stimuleren;
  • klanten van andere aanbieders aantrekken;
  • non users aantrekken (marktvergroting).
Marktontwikkeling
Bij deze groeistrategie zoekt de onderneming naar nieuwe markten voor haar huidige producten. Dit kunnen nieuwe geografische markten (export) zijn, maar ook nieuwe marktsegmenten. Denk hierbij aan andere doelgroepen met dezelfde behoeften. Voorbeeld: het stimuleren van het gebruik van Zwitsal babyproducten door volwassenen.

We moeten bij marktontwikkeling oppassen te gemakkelijk te denken aan geografisch andere markten. Zo simpel is het niet om in andere geografische markten te penetreren. Dat kost veel geld en tijd. Dit geldt zowel voor ondernemingen die van hun lokale markt nationaal willen gaan opereren als voor ondernemingen die willen gaan exporteren. Zeker bij export krijgt de onderneming te maken met vele barrières. We noemen er enkele:
  • de culturele barrière (andere smaken, gewoonten en denkbeelden);
  • de economische barrière (de fase van ontwikkeling van een land bepaalt exportmogelijkheden);
  • de financiële barrière (extra kosten en extra noodzakelijke investeringen);
  • de kennisbarrière (gedetailleerde kennis van de buitenlandse markt ontbreekt);
  • de handelsbarrière (extra verkoopkosten, andere verpakking, transport- en opslagkosten);
  • de barrière van nationale regelingen (ook in de EG zijn er nog vele afwijkingen in regelingen, accijnzen en belastingen);
  • de organisatiebarrière (de exporteur moet een exportorganisatie opbouwen en dat kost tijd en geld);
  • de valutabarrière (export naar landen buiten de Eurozone kan problemen opleveren omdat koersen van buitenlandse valuta niet stabiel zijn);
  • de taalbarrière (export naar vreemde landen kan moeilijk zijn omdat men daar geen of een onverstaanbaar Engels spreekt);
  • de barrière van productspecificaties (de wetgeving in andere landen ten aanzien van producten – bijvoorbeeld productveiligheid – kan verschillend zijn en aanpassing brengt extra kosten en kans op fouten met zich mee).
Marktontwikkeling in geografische zin is dus makkelijker gezegd dan gedaan.

Productontwikkeling
Bij productontwikkeling voegt men nieuwe producten, die technisch verwant zijn aan de huidige producten, aan het assortiment toe. Deze nieuwe producten zijn bestemd voor de huidige markten. Als we aan nieuwe producten denken, heeft de onderneming verschillende mogelijkheden, zoals:
  • Productinnovatie: dit is het introduceren van een fundamenteel nieuw product voor onderneming en consument. De productinnovatie kan echter wel technisch verwant zijn aan de bestaande productgroepen. Voorbeeld: de introductie van de dvd en het Senseo koffiezetapparaat door Philips en Douwe Egberts. Soms maakt een onderneming een voor haar fundamenteel nieuw product. Voor de consument ontstaat echter gewoon een nieuw merk, omdat hij het product al kent van andere producenten. De beslissing van Douwe Egberts om ook oploskoffie te gaan verkopen, is een voorbeeld van deze strategie. De consument kende het product al van Nestlé.
  • Varianten van huidige producten. De onderneming biedt varianten van huidige producten aan. Voorbeeld: het aanbieden van meer theesmaken en andere koffiemelanges door Douwe Egberts.
  • Productverandering en productverbetering.Hier is geen sprake van assortimentsuitbreiding. De onderneming vervangt het oude product door een betere en/of modernere variant. Soms betreft het alleen maar een nieuwe verpakking, die de huidige generatie meer aanspreekt.

Diversificatie
Bij de groeistrategie diversificatie zoekt de onderneming naar meer omzet door voor haar nieuwe producten op voor haar nieuwe markten te introduceren. Het zal duidelijk zijn dat aan deze strategie meer risico’s zijn verbonden dan aan de andere strategieën. Het product is nieuw en men kent de nieuwe markten minder dan de markten waarop men nu opereert.

Grote concerns kopen vaak (kleinere) bedrijven op die opereren op markten die het concern zelf niet bewerkt. Dit is ook diversificatie maar het risico is gering omdat men ook de know-how van die markt koopt. De gekochte onderneming wordt dan een nieuwe SBU van het concern.

Bekijken we alle genoemde groeimogelijkheden, dan zien we dat marktpenetratie zich beperkt tot de huidige kernactiviteiten, de core business. Dit geldt ook voor marktontwikkeling voorzover er sprake is van geografisch nieuwe markten. Als een producent van lichte gordijnstoffen (markt voor woningtextiel) ook japonstoffen gaat produceren (kledingmarkt) dan is er sprake van uitbreiding van deze business. Dit is het meest het geval bij diversificatie

De groeistrategieën van Kotler
Ph. Kotler vestigde de aandacht op een drietal aspecten:
  • intensieve groei (overeenkomend met marktpenetratie, productontwikkeling en marktontwikkeling);
  • integratieve groei (bewegingen in de bedrijfskolom of tussen bedrijfskolommen);
  • diversificatie (waarbij Kotler vergeleken met Ansoff wat meer nadruk legt op de verwantschap – synergie – tussen de huidige en nieuwe activiteiten).
We onderscheiden:
  • concentrische diversificatie: technologische én commerciële verwantschap (productie en distributie van radio’s en TV’s);
  • horizontale diversificatie: verwantschap op één van beide gebieden (drukken van postzegels en bankbiljetten);
  • conglomerate diversificatie: geen enkele verwantschap ( productie en verkoop van auto’s en boeken).
De bewegingen in de bedrijfskolom en tussen bedrijfskolommen bieden vele mogelijkheden tot groei en inkrimping. Er kunnen zich vier bewegingen voordoen. Deze bewegingen zorgen óf voor een groei van de bestaande bedrijven in de bedrijfskolom óf voor een inkrimping van deze bedrijven. In elk geval moet het duidelijk zijn dat deze bewegingen niet toevallig zijn, maar het resultaat van een welbewuste strategie van de topleiding.
De leiding kan kiezen voor:
  • groei door integratie;
  • inkrimping door differentiatie;
  • groei door parallellisatie;
  • inkrimping door specialisatie.
Groei door integratie
Naast de groeistrategieën van Ansoff kennen we integratie als groeistrategie. Hiermee wordt bedoeld: een wijze van groeien door uitbreiding van de activiteiten binnen een bedrijfskolom. We onderscheiden:
  • Verticale achterwaartse integratie: men neemt de activiteiten van de voorgaande schakel in de bedrijfskolom, dus die van de toeleverancier, over. Meestal doet men dit om de kwantiteit en de kwaliteit van de aanvoer van grondstoffen of halffabrikaten zeker te stellen (Unilever heeft eigen oliepalmplantages).
  • Verticale voorwaartse integratie: hierbij neemt men de activiteiten van de volgende schakel in de bedrijfskolom, de afnemers, over. Men doet dit vaak om meer zekerheid over de afzet van eigen producten te krijgen (KPN met Primafoon winkels). Dit kan noodzakelijk zijn, als de distributiekanalen niet goed functioneren of omdat hun macht te groot wordt.
  • Horizontale integratie: een onderneming neemt de activiteiten van een concurrent uit dezelfde bedrijfsgeleding over. Zo vergroot zij dus het marktaandeel (een betonbedrijf neemt een ander betonbedrijf over).

Inkrimping door differentiatie
Differentiatie is het afstoten van een activiteit naar de voorgaande of de opvolgende geleding van de bedrijfskolom. Voorbeeld: als een confectiebedrijf zijn japonnen zelf niet meer direct levert aan de detailhandel maar dit via een grossier laat verlopen, is er sprake van differentiatie. Er ontstaat dan als het ware een extra schakel in de bedrijfskolom.

Groei door parallellisatie
Een derde beweging is parallellisatie. Dit kunnen we omschrijven als het samenvoegen van geledingen van verschillende bedrijfskolommen die op de een of andere manier verwantschap vertonen. Voorbeeld: een meubelproducent die besluit om naast meubels ook speelgoed te gaan fabriceren.
In dit geval is de verwantschap de houtbewerking. Duidelijk is dat elke bedrijfskolom op een andere consumentenbehoefte is gericht: hier behoefte aan woninginrichting en de behoefte aan speelgoed. In de detailhandel doet het verschijnsel parallellisatie zich vaak voor: de plaatselijke slager die ook kruidenierswaren en kaas verkoopt. In de detailhandel duiden we dit verschijnsel aan met branchevervaging. Extreme voorbeelden hiervan zijn de supermarkt en het warenhuis.

Inkrimping door specialisatie
Specialisatie is de vierde mogelijke beweging in de bedrijfskolom. Indien een meubelproducent zou besluiten om alleen nog maar slaapkamermeubilair of eiken kasten te maken, noemen we dat specialisatie. Dat verkleint dus duidelijk de markt, de omzet en ook de winstmogelijkheden. Wil het bedrijf zijn huidige omzet handhaven dan zijn er meerdere mogelijkheden: of klanten uit een groter gebied zien te krijgen, of meer klanten uit hetzelfde gebied te trekken, of meer aan bestaande klanten verkopen.

Integratie en differentiatie zijn beide verticale bewegingen in één bedrijfskolom met uitzondering van de horizontale integratie. Dat is integratie binnen één bedrijfsgeleding. Bij integratie worden activiteiten overgenomen, bij differentiatie worden activiteiten afgestoten.

Parallellisatie en specialisatie zijn beide horizontale bewegingen tussen bedrijfskolommen. Bij parallellisatie wordt de afzetmarkt als het ware verbreed en dus vergroot, terwijl bij specialisatie de afzetmarkt wordt versmald en dus verkleind. Men richt zich dan op minder
consumentenbehoeften.

Strategieën in een bepaalde marktpositie
Ondernemingen zijn er in verschillende grootten. In relatie tot de totale omvang van de markt kunnen we naar grootte de volgende ondernemingen onderscheiden:
a. marktleiders (of: market leaders);
b. marktuitdagers (of: market challengers);
c. marktvolgers (of: market followers);
d. market nichers.

De onderneming heeft in haar missie een doel ten aanzien van de omvang van de onderneming en van de gewenste marktpositie omschreven. Welke strategieën zijn voor elk van de vier genoemde typen ondernemingen het meest geschikt ? 

a. Strategieën voor marktleiders
Het doel van marktleider zal meestal zijn: marktleider blijven. Om dit doel te bereiken hebben deze ondernemingen een aantal mogelijkheden.
Eerst is echter een waarschuwing op zijn plaats: als een marktleider zich te veel concentreert op de verdediging van zijn huidige positie, bestaat het gevaar van marketing myopia (of: marketingbijziendheid). De onderneming concentreert zich te veel op het product en te weinig op de behoefteontwikkelingen bij de consument. Juist een marktleider zal moeten beseffen dat zijn markt niet het eeuwige leven heeft. Diversificatie is dus voor een marktleider een noodzaak. Zo is CocaCola werkzaam in de wijnbusiness, Philip Morris in de film en hotelbusiness, Daimler Chrysler in de lucht en ruimtevaart, terwijl Procter & Gamble naast de waspoedermarkt grote belangen heeft in onder meer dierenvoeding en papieren luiers.

Marktleiders kunnen hun positie op de volgende manieren handhaven:

Zorgen voor verdere groei van de huidige markt(en)
Meer dan de kleinere onderneming heeft de dominerende onderneming er baat bij dat de totale markt blijft groeien. Haar marktaandeel garandeert immers dat ze een flink deel van die marktgroei zelf incasseert. Marktgroei kan op de volgende manieren worden gerealiseerd:
  • nieuwe gebruikers aantrekken;
  • nieuwe gebruiksmogelijkheden bevorderen;
  • de gebruikshoeveelheid vergroten.
Zich verdedigen tegen aanvallers op de huidige markt
De beste verdediging tegen aanvallers is innovatie. Hierbij moet je denken aan productontwikkeling, innovatie van productietechnieken en innovatie op het gebied van de distributie.
Innoveren als verdedigingsstrategie betekent tevens dat men wel eens markten of doelgroepen moet bewerken die niet zo interessant zijn. Zo geeft men de potentiële concurrentie geen kans en men voorkomt dat men op een later tijdstip, als de markt toch aantrekkelijk blijkt te zijn, ten koste van veel geld alsnog moet penetreren.
Marktaandeelhandhaving kan ook met behulp van een strategie van verdere marktsegmentatie en productdifferentiatie. Door het grote aanbod van producten laat men geen gaten vallen waardoor de concurrentie eventueel vaste voet op de markt kan krijgen.

Streven naar vergroting van het marktaandeel in de huidige markt
Aanvallen is een goede vorm van verdedigen. Dat geldt ook in de marketing. De genoemde verdedigingsstrategieën kunnen zo succesvol zijn dat het marktaandeel van de marktleider zelfs groter wordt. Wel moet worden bedacht dat verdere vergroting uit winstoogpunt weliswaar interessant kan zijn, maar dat uit het oogpunt van risicospreiding deze strategie nadelen kan hebben. Overigens stelt de Europese mededingingswetgeving wel een grens aan het marktaandeel. Een marktaandeel van meer dan 50% kan een aanwijzing zijn voor een economische machtspositie en een boete tot gevolg hebben.

b. Strategieën voor marktuitdagers
Marktuitdagers zijn ondernemingen die aspiraties hebben om in de markt sterk te groeien en eventueel de marktleider naar de kroon te steken. Dit kan op drie manieren: de frontale aanval, de aanval via de flanken en omsingelen.
  • Bij de frontale aanval wordt zonder omwegen de marktleider aangepakt. Promoties, prijskortingen, lage prijzen zijn geliefde instrumenten, maar ook de distributie (schappositie) en zelfs het product en reclame (vergelijking) worden gebruikt. Het is een strategie met veel risico’s, omdat een aanslag wordt gepleegd op de financiële reserves van de aanvallende onderneming. Vaak wordt in dit verband gesteld dat aanvallen driemaal zoveel inspanning kan kosten als verdedigen.
  • Elke concurrent, ook de marktleider, heeft zwakke plekken. Doelwit bij een aanval via de flanken zijn:verwaarloosde distributiekanalen en marktsegmenten die door de marktleider niet of slecht bediend worden. Uitgaande van de kern van het moderne marketingdenken –bevredigen van behoeften van consumenten – wordt aanvallen door het beter bevredigen van bepaalde segmenten wel als de beste aanvalsstrategie beschouwd. Productontwikkeling en verbetering van service zijn vaak de aanvalswapens.
  • Omsingelen wil zeggen dat de marktleider op vrijwel alle door hem bewerkte deelmarkten wordt aangevallen in de hoop hem min of meer af te matten. Van elk segment probeert men zo een stukje af te snoepen. Deze strategie is alleen mogelijk als de aanvaller met een nieuwe effectieve en goedkopere marketingmix de marktleider of andere aanbieders kan overvleugelen. Amazon.com heeft door zijn werkwijze (promotie en verkoop via internet; distributie zonder voorraad en via post) meerdere concurrenten omsingeld. Boekhandels en muziekwinkels begonnen te merken dat zij bepaalde consumentenbehoeften niet kunnen vervullen met hun ‘oude’ opzet. Het blijkt voor hen erg moeilijk zich goed te verdedigen.

c. Strategieën voor marktvolgers
Marktvolgers (of: market followers) zijn ondernemingen die hun marktpositie willen verbeteren zonder een concurrentiestrijd met de marktleider aan te gaan. Dit uitgangspunt kan heel rationeel zijn. Bijvoorbeeld omdat de marktleider te sterk is of omdat de marketingmix en met name het product zich slecht leent voor differentiatie (zowel instrumenteel als emotioneel). Een me-too beleid wordt dan vaak toegepast; men volgt het beleid van de marktleider. In de benzinemarkt is Shell marktleider. Als Shell haar prijzen verandert volgen de andere oliemaatschappijen.

d. Strategieën voor marktnissers (market nichers)
Het zijn meestal kleinere ondernemingen die zich richten op één speciaal segment van de markt waarbij ze zeer nauwkeurig inspelen op de afnemerswensen. Ze zoeken een marktsegment op dat voor grote ondernemingen niet interessant is, omdat dit segment (niche) voor hen te klein of te bewerkelijk is. Uiteraard is de markt voor exclusieve en dus dure producten een mogelijke niche, maar ook milieueisen of bijzondere productprestaties (gezondheid, sterkte) kunnen een niche opleveren. Market niching betekent voor de kleinere onderneming specialisatie. Deze specialisatie kan betrekking hebben op: de productkwaliteit, de service, het uitgebreide assortiment, de geografische plaats waar men aanbiedt en de klantgrootte.

De strategie van market niching komt vooral veel voor op industriële markten, omdat daar de behoeften vaak zeer specifiek zijn. Een steenovenfabriek heeft voor haar intern transport een andere oplossing nodig dan een beschuitfabriek.