8.1 - Algemene organisatieprincipes

8.1.1 De taakverdeling

8.1.2 Coördinatiemechanisme

8.1.3 Hoofdtaken van leidinggevende 

8.1.4 Vormen van horizontale arbeidsverdeling

8.1.5 Centralisatie en decentralisatie

8.1.6 De formele en informele organisatie

8.1.7 Projectorganisatie

8.1.8 Werken met rollen

 

Een organisatie of bedrijfshuishouding is het geheel van mensen, middelen en activiteiten gericht op het nastreven van bepaalde doelstellingen.

Als een organisatie als samenwerkingsverband van mensen en middelen doeltreffend en doelmatig wil zijn, is het noodzakelijk goed na te denken over de wijze waarop de organisatie intern opgebouwd moet worden. Er moet dus een structuur op maat worden gemaakt.

 

Bij 'richten' wordt het strategisch beleid uitgestippeld; de doelstellingen worden bepaald. Bij 'inrichten' kijkt men naar de structuur: welke kwaliteiten heeft men op welke plaats in de organisatie nodig. Bij 'verrichten' vindt de uitvoering plaats, de dagelijkse gang van zaken.

Activiteiten moeten in goede banen worden geleid om deze soepel te laten verlopen. Hierbij bestaan er drie werkvormen:

1. routinematig werken: steedshetzelfde, herhalend, systematisch, zeker, goed te managen, voorspelbaar;
2. improviserend werken: elk moment wat anders, uniek, chaotisch, onzeker, niet te managen, onvoorspelbaar;
3. projectmatig werken: per project een teamsamenstelling, duidelijke opdrachten, voorspelbaar, systematisch, goed te managen.

Welke van de drie genoemde werkvormen het meest aantrekkelijk is, hangt af van de effecten die men wil bereiken in relatie tot de middelen die men daaraan wenst te besteden. Routinematig werken heeft als voordeel dat het efficiënt is. Improviserend werken heeft in het algemeen het voordeel dat het flexibiliteit biedt. Indien zich plotseling nieuwe omstandigheden voordoen, kan men daarop sneller inspelen, juist omdat men niet aan vaste procedures en regels is gebonden. Projectmatig werken biedt in het algemeen het voordeel van een meer resultaatgerichte of effectieve aanpak.

 

In zijn boek Meesterlijk organiseren geeft Matthieu Weggeman ook aan dat er in elke organisatie drie hoofdprocessen te onderkennen zijn:

1. Doelen stellen: het richten van de organisatie. Hierbij gaat het over de visie, de missie, de focus en de ambitie van de organisatie;
2. Organiseren: het inrichten van de organisatie. Hiervoor hanteert hij zes ontwerpvaribalen:
   1. strategie: de manier waarop vooraf gestelde doelen nagestreefd worden;
   2. managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management (op elk niveau);
   3. systemen: regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt;
   4. personeel: karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers;
   5. cultuur: gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en hun daaruit voortvloeiende manieren van doen;
   6. structuur: de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie (vergoeding / betaling) daarvan.
3. Realiseren: het leveren van producten en diensten. 

Dit noemt men het DOR-orgqanisatiemodel: Doelen stellen, Organiseren, Realiseren. De zes ontwerpvariabelen hebben drie gezamenlijke kenmerken: 

• ze zijn allemaal evenwichtig: zij houden elkaar in evenwicht (de E)
• ze vertonen een onderlinge samenhang: bij het veranderen van één ontwerpvariabele moeten de andere vijf mee veranderen (de S)
• ze zijn heterogeen: elk element heeft zowel een formele (vastgelegde, voorgeschreven) kant als ook een informele (al doende ontstane) kant (de H)

 

 

H. Mintzberg stelt in zijn boek Organisatiestructuren dat bij iedere georganiseerde activiteit van mensen aan twee tegengestelde voorwaarden moet zijn voldaan. In de eerste plaats moet het werk in verschillende taken worden verdeeld (arbeidsverdeling). In de tweede plaats moeten deze verschillende taken worden gecoördineerd. Meer arbeidsverdeling (specialisatie) betekent dus tegelijkertijd: meer coördinatie.

Hierna gaan we nader in op:

• de taakverdeling;
• coördinatiemechanismen;
• vormen van leiding;
• de groepering van eenheden;
• centralisatie en decentralisatie;
• de formele en informele organisatie.

8.1.1 - De taakverdeling

 Bij een taakverdeling kijk je naar wie wat doet. Een taakverdeling kent twee dimensies:

• De verticale taakverdeling: door een arbeidsverdeling ontstaat er eigenlijk altijd een scheiding van leiding en uitvoering. In de verticale uitbouw leidt dit tot een ‘hoger en lager’. Dit is de hiërarchie in een organisatie. In beginsel ontstaan er dan drie lagen: de topleiding of het topmanagement; het middenkader of het middle-management; de uitvoerende medewerkers.
• De horizontale taakverdeling: in de horizontale uitbouw gaat het om een taakverdeling aan samenwerkende personen op hetzelfde niveau van leiding en uitvoering;

Zowel in horizontale als in verticale richting kunnen taken worden verruimd. Taakverruiming leidt meestal tot een betere motivatie, maar heeft dan minder specialisatiemogelijkheden. Bij ongeschoold werk zijn de taken zowel horizontaal als verticaal vaak eng omschreven. De meeste managersfuncties zijn ruim omschreven. Professionele specialisten (bijvoorbeeld marktonderzoekers, reclamemensen) hebben per definitie een enge horizontale taak, maar hun taak biedt wel veel verticale ruimte. Zij hebben een smal gebied als taak, maar binnen die taak mogen zij veel zelf bepalen.

8.1.2 - Coördinatiemechanismen

Coördinatiemechanismen herstellen de samenhang die door arbeidsverdeling verloren dreigt te gaan.

Taken kunnen hierbij op meerdere manieren op elkaar worden afgestemd. Mintzberg onderscheidt er vijf:

• onderlinge aanpassing: door informeel onderling overleg stemt de een zijn werk af op dat van een ander;
• direct leidinggevend toezicht: één persoon neemt de verantwoordelijkheid op zich om door middel van toezicht het werk van anderen te coördineren, op elkaar af te stemmen;
• standaardisatie van het werkproces: opsplitsen van het werkproces in kleine handelingen, activiteiten. Hierdoor krijg je de mogelijkheid om die ‘beperkte’ activiteiten te standaardiseren. De lopende band in een productiehal is hiervan een voorbeeld;
• standaardisatie van de output: door doelstellingen te stellen (bijvoorbeeld een omzet van € 500.000 voor een vertegenwoordiger) stem je in deze situatie de productie-activiteiten af met de verkoopactiviteiten;
• standaardisatie van vaardigheden: bij het opsplitsen van het werkproces in kleine handelingen ontstaat ook de mogelijkheid van het standaardiseren van vaardigheden. Een productiemedewerker monteert telkens het dashboard in de auto waardoor hij hierin snelheid krijgt.

8.1.3 - Hoofdtaken van leidinggevenden

In nauwe relatie tot de beschreven coördinatiemechanismen staan de volgende drie hoofdtaken van leidinggevenden:

• constituerende taken: deze taken hebben betrekking op vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren;
• dirigerende taken: deze taken bestaan voornamelijk uit het geven van opdrachten, het motiveren van medewerkers. Hierbij gaat het dus om coördinatie via direct toezicht;
• controlerende taken: deze taken hebben betrekking op de terugkoppeling van het resultaat naar de doelstelling, het budget of andere gestelde normen. Zo wordt de geplande samenhang bewaakt.

In de praktijk zien we deze drie hoofdtaken in een mix terugkomen. Een topmanager kan naast zijn constituerende taak ook een controlerende taak hanteren: hij controleert dan of men handelt volgens zijn uitgezette strategie.

8.1.4 - Vorm van horizontale arbeidsverdeling

De vorm van de arbeidsverdeling in horizontale richting is afhankelijk van de omvang van de organisatie. Ook de aard en spreiding van de werkzaamheden die worden verricht hebben hierop invloed.

Kleine en middelgrote organisaties hebben direct onder de top meestal een Functionele-indeling. Hier treft men dan functies aan als inkoop, productie, marketing, etc. Bij een verdere groei van de bedrijfsactiviteiten trekt men voor die verschillende functies afzonderlijke medewerkers aan. Binnen de afdeling productie kan daardoor een verdere indeling tot stand worden gebracht naar fasen van het productieproces. Deze Functionele indeling noemt men ook een F-indeling. De F-indeling is een vorm van verbijzondering, waarbij op gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden of handelingen wordt gegroepeerd.

Voor de afdeling marketing en verkoop betekent groei niet alleen dat de omvang van de activiteiten toeneemt. Deze kunnen zich ook over een groter gebied of zelfs over de landsgrenzen heen gaan uitstrekken. Vandaar dat men hier kan kiezen voor een nadere indeling naar rayons of naar landen. Dit noemt men een Geografische indeling, oftewel een G-indeling.

Wanneer binnen de afdeling marketing verschillende artikelgroepen worden gevoerd, kan men zich afvragen of het niet beter is de afdeling in te delen naar die artikelgroepen. In dat geval kiest men voor een Productindeling, oftewel een P-indeling.

Of men dit doet is sterk afhankelijk van de verschillen in kennis, ervaring en afnemersgroepen. Als die artikelen niet al te sterk van elkaar verschillen en aan zeer verschillende afnemersgroepen moeten worden verkocht, dient men een Markt-indeling (oftewel een M-indeling) van de afdeling in overweging te nemen.

Bij verdere groei in de vorm van een toenemend aantal verschillende producten, komt in middelgrote tot grote organisaties de vraag op of een P-indeling direct onder de directie niet beter zal werken dan de tot nu toe gehanteerde F-indeling.
Als een grote organisatie internationaal gaat opereren dan kiest men soms voor een indeling onder de top naar land of werelddeel.

8.1.5 - Centralisatie en decentralisatie

De macht om te beslissen (de beslissingsbevoegdheid) kan in een organisatie liggen bij uiteindelijk slechts één persoon. We spreken dan van centralisatie. De coördinatie is in dit geval optimaal gewaarborgd.
Maar in grote organisaties is dat om praktische redenen niet meer mogelijk. De beslissingsbevoegdheid wordt dan over een groot aantal mensen verdeeld. In dat geval spreken we van decentralisatie.

Decentralisatie kan zich verticaal voltrekken, langs de hiërarchische lijnen van de organisatie.
Decentralisatie kan ook horizontaal zijn. De beslissingsbevoegdheid wordt dan overgeheveld naar mensen in de staf. Een stafafdeling bestaat uit specialisten op het terrein van beleidsvraagstukken op het constituerend vlak. Denk aan marktonderzoek, lange-termijnplanning en juridische zaken.




Decentralisatie houdt delegeren in: het overdragen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zonder de eigen eindverantwoordelijkheid te verliezen.


 

8.1.6 - De formele en informele organisatie

We onderscheiden een formele en een informele organisatie.
De formele organisatie leren we kennen door te letten op het officieel vastgestelde ‘raamwerk’. Ter verduidelijking kan dit raamwerk aangevuld worden met functie- en taakbeschrijvingen en met de richtlijnen en procedures die in acht moeten worden genomen. De formele organisatie is dan de door de leiding ingestelde taakverdeling, aangevuld met functie- en taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures.

In de praktijk is dikwijls nog aanvulling nodig op deze formele voorschriften. Wil een organisatie van dag tot dag zo goed mogelijk functioneren, dan moeten er uitgebreide regelingen getroffen worden en onderling grondige afspraken gemaakt worden. Niet alles is immers van tevoren te voorzien. Er ontstaan ook aanvullende gedragsregels, waardoor de te spelen ‘rol’ nog beter kan worden vervuld, hoewel dit niet officieel is vastgelegd. Soms wordt zelfs afgeweken van vroeger ooit eens vastgestelde regels. We spreken dan van een informele organisatie.

8.1.7 - Projectorganisatie

Veel mensen denken dat projectorganisatie synoniem is met projectmatig werken. Projectorganisatie houdt echter in dat ervoor gezorgd wordt dat betrokkenen in het project weten wat ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. En op welke wijze men met elkaar moet samenwerken en hoe het projectresultaat overgedragen kan worden. We kennen in beginsel hier drie niveaus:

1. Opdrachtgever. Degene die de rol van opdrachtgever vervult, is meestal een leidinggevende en / of een externe klant.
2. Projectleider: geeft leiding aan het project. Een projectleider weet teamleden te stimuleren om optimaal bij te dragen aan het succes van het project.
3. Projectleden: zij vormen het projectteam.

De matrix- of projectorganisatie bestaat uit een basisorganisatie en projectgroepen. In de basisorganisatie vindt de koersbepaling plaats en worden hulpbronnen en vaardigheden beheerd. De projectgroepen zijn de uitvoerende werkorganisaties, die zelf hun opdrachten genereren en uitvoeren. 

8.1.8 - Werken met rollen

Snel kunnen inspelen op veranderingen: dat is wat veel organisaties graag willen. De harde realiteit is dat veel bedrijven daar te bureaucratisch voor zijn. Brian Robertson onwikkelde een methode die een organisatie wendbaarder en slagvaardiger maakt: holacracy. Holocracy legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid daar waar ze horen: op de werkvloer.

Deze aanpak is uitermate actiegericht. Problemen worden snel en transparant opgelost. Niet de hiërarchie maar de rollen zijn leidend. Holacracy verbetert de flow en geeft werknemers een gevoel van empowerment en betrokkenheid. Innovatieve ideeën of oplossingen verzanden daardoor niet langer in kantoorpolitiek of bureaucratisch gesteggel. Functies worden opgesplitst in kleinere pakketjes: in rollen. Elke rol heeft behalve een naam een doelomschrijving met een uitwerking op gedragsniveau.  Met bijvoorbeeld onderstaand lijstje van rollen is het mogelijk om elke functiebeschrijving op te splitsen in één of meerdere van deze rollen:

• Koersbepaler
• Trendcatcher
• Netwerker
• Veranderaar
• Verkenner
• Verbinder
• Onderhandelaar
• Relatiebeheerder
• Regisseur
• Rapporteur
• Controleur
• Kwaliteitsbewaker
• Stimulator
• Probleemoplosser
• Mentor
• Kennisdrager