1 - Wat is Marketing?
2 - Consumentengedrag
3 - Marketingomgeving
4 - Marktonderzoek
5 - Marktsegmentatie
6 - De strategische ondernemingsplanning
7 - De marketingplanning
8 - De marketingorganisatie
9 - Product en assortiment
10 - Merkenbeleid
11 - Productontwikkeling en de productlevenscyclus
12 - Groothandels- en detailhandelsmarketing
13 - Handelsbedrijven
14 - Fysieke distributie
15 - Distributiebeleid
16 - Strategische prijsbeslissingen
17 - Tactische prijsbeslissingen
18 - Promotie
19 - Reclame
20 - Persoonlijke verkoop
21 - Sales promotion, public relations en sponsoring
22 - Direct marketing
23 - Businessmarketing
24 - Dienstenmarketing
25 - Not for profit marketing
26 - Citymarketing

8 - De marketingorganisatie

8.1 - Algemene organisatieprincipes

Een organisatie of bedrijfshuishouding is het geheel van mensen, middelen en activiteiten gericht op het nastreven van bepaalde doelstellingen.






H. Mintzberg stelt in zijn boek Organisatiestructuren dat bij iedere georganiseerde activiteit van mensen aan twee tegengestelde voorwaarden moet zijn voldaan. In de eerste plaats moet het werk in verschillende taken worden verdeeld (arbeidsverdeling). In de tweede plaats moeten deze verschillende taken worden gecoördineerd. Meer arbeidsverdeling (specialisatie) betekent dus tegelijkertijd: meer coördinatie.

Hierna gaan we nader in op:
  • de taakverdeling;
  • coördinatiemechanismen;
  • vormen van leiding;
  • de groepering van eenheden;
  • centralisatie en decentralisatie;
  • de formele en informele organisatie.


8.1.1 - De taakverdeling

 Bij een taakverdeling kijk je naar wie wat doet. Een taakverdeling kent twee dimensies:
  • De verticale taakverdeling: door een arbeidsverdeling ontstaat er eigenlijk altijd een scheiding van leiding en uitvoering. In de verticale uitbouw leidt dit tot een ‘hoger en lager’. Dit is de hiërarchie in een organisatie. In beginsel ontstaan er dan drie lagen: de topleiding of het topmanagement; het middenkader of het middle-management; de uitvoerende medewerkers.
  • De horizontale taakverdeling: in de horizontale uitbouw gaat het om een taakverdeling aan samenwerkende personen op hetzelfde niveau van leiding en uitvoering;
Zowel in horizontale als in verticale richting kunnen taken worden verruimd. Taakverruiming leidt meestal tot een betere motivatie, maar heeft dan minder specialisatiemogelijkheden. Bij ongeschoold werk zijn de taken zowel horizontaal als verticaal vaak eng omschreven. De meeste managersfuncties zijn ruim omschreven. Professionele specialisten (bijvoorbeeld marktonderzoekers, reclamemensen) hebben per definitie een enge horizontale taak, maar hun taak biedt wel veel verticale ruimte. Zij hebben een smal gebied als taak, maar binnen die taak mogen zij veel zelf bepalen.


8.1.2 - Coördinatiemechanismen

Coördinatiemechanismen herstellen de samenhang die door arbeidsverdeling verloren dreigt te gaan.

Taken kunnen hierbij op meerdere manieren op elkaar worden afgestemd. Mintzberg onderscheidt er vijf:
  • onderlinge aanpassing: door informeel onderling overleg stemt de een zijn werk af op dat van een ander;
  • direct leidinggevend toezicht: één persoon neemt de verantwoordelijkheid op zich om door middel van toezicht het werk van anderen te coördineren, op elkaar af te stemmen;
  • standaardisatie van het werkproces: opsplitsen van het werkproces in kleine handelingen, activiteiten. Hierdoor krijg je de mogelijkheid om die ‘beperkte’ activiteiten te standaardiseren. De lopende band in een productiehal is hiervan een voorbeeld;
  • standaardisatie van de output: door doelstellingen te stellen (bijvoorbeeld een omzet van € 500.000 voor een vertegenwoordiger) stem je in deze situatie de productie-activiteiten af met de verkoopactiviteiten;
  • standaardisatie van vaardigheden: bij het opsplitsen van het werkproces in kleine handelingen ontstaat ook de mogelijkheid van het standaardiseren van vaardigheden. Een productiemedewerker monteert telkens het dashboard in de auto waardoor hij hierin snelheid krijgt.


8.1.3 - Hoofdtaken van leidinggevenden

In nauwe relatie tot de beschreven coördinatiemechanismen staan de volgende drie hoofdtaken van leidinggevenden:
  • constituerende taken: deze taken hebben betrekking op vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren;
  • dirigerende taken: deze taken bestaan voornamelijk uit het geven van opdrachten, het motiveren van medewerkers. Hierbij gaat het dus om coördinatie via direct toezicht;
  • controlerende taken: deze taken hebben betrekking op de terugkoppeling van het resultaat naar de doel¬stelling, het budget of andere gestelde normen. Zo wordt de geplande samenhang bewaakt.
In de praktijk zien we deze drie hoofdtaken in een mix terugkomen. Een topmanager kan naast zijn constituerende taak ook een controlerende taak hanteren: hij controleert dan of men handelt volgens zijn uitgezette strategie.


8.1.4 - Vorm van horizontale arbeidsverdeling

De vorm van de arbeidsverdeling in horizontale richting is afhankelijk van de omvang van de organisatie. Ook de aard en spreiding van de werkzaamheden die worden verricht hebben hierop invloed.

Kleine en middelgrote organisaties hebben direct onder de top meestal een Functionele-indeling. Hier treft men dan functies aan als inkoop, productie, marketing, etc. Bij een verdere groei van de bedrijfsactiviteiten trekt men voor die verschillende functies afzonderlijke medewerkers aan. Binnen de afdeling productie kan daardoor een verdere indeling tot stand worden gebracht naar fasen van het productieproces. Deze Functionele indeling noemt men ook een F-indeling. De F-indeling is een vorm van verbijzondering, waarbij op gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden of handelingen wordt gegroepeerd.

Voor de afdeling marketing en verkoop betekent groei niet alleen dat de omvang van de activiteiten toeneemt. Deze kunnen zich ook over een groter gebied of zelfs over de landsgrenzen heen gaan uitstrekken. Vandaar dat men hier kan kiezen voor een nadere indeling naar rayons of naar landen. Dit noemt men een Geografische indeling, oftewel een G-indeling.

Wanneer binnen de afdeling marketing verschillende artikelgroepen worden gevoerd, kan men zich afvragen of het niet beter is de afdeling in te delen naar die artikelgroepen. In dat geval kiest men voor een Productindeling, oftewel een P-indeling.
Of men dit doet is sterk afhankelijk van de verschillen in kennis, ervaring en afnemersgroepen. Als die artikelen niet al te sterk van elkaar verschillen en aan zeer verschillende afnemersgroepen moeten worden verkocht, dient men een Markt-indeling (oftewel een M-indeling) van de afdeling in overweging te nemen.

Bij verdere groei in de vorm van een toenemend aantal verschillende producten, komt in middelgrote tot grote organisaties de vraag op of een P-indeling direct onder de directie niet beter zal werken dan de tot nu toe gehanteerde F-indeling.
Als een grote organisatie internationaal gaat opereren dan kiest men soms voor een indeling onder de top naar land of werelddeel.



8.1.5 - Centralisatie en decentralisatie

De macht om te beslissen (de beslissingsbevoegdheid) kan in een organisatie liggen bij uiteindelijk slechts één persoon. We spreken dan van centralisatie. De coördinatie is in dit geval optimaal gewaarborgd.
Maar in grote organisaties is dat om praktische redenen niet meer mogelijk. De beslissingsbevoegdheid wordt dan over een groot aantal mensen verdeeld. In dat geval spreken we van decentralisatie.

Decentralisatie kan zich verticaal voltrekken, langs de hiërarchische lijnen van de organisatie.
Decentralisatie kan ook horizontaal zijn. De beslissingsbevoegdheid wordt dan overgeheveld naar mensen in de staf. Een stafafdeling bestaat uit specialisten op het terrein van beleidsvraagstukken op het constituerend vlak. Denk aan marktonderzoek, lange-termijnplanning en juridische zaken.




Decentralisatie houdt delegeren in: het overdragen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zonder de eigen eindverantwoordelijkheid te verliezen.


 

8.1.6 - De formele en informele organisatie

We onderscheiden een formele en een informele organisatie.
De formele organisatie leren we kennen door te letten op het officieel vastgestelde ‘raamwerk’. Ter verduidelijking kan dit raamwerk aangevuld worden met functie- en taakbeschrijvingen en met de richtlijnen en procedures die in acht moeten worden genomen. De formele organisatie is dan de door de leiding ingestelde taakverdeling, aangevuld met functie- en taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures.

In de praktijk is dikwijls nog aanvulling nodig op deze formele voorschriften. Wil een organisatie van dag tot dag zo goed mogelijk functioneren, dan moeten er uitgebreide regelingen getroffen worden en onderling grondige afspraken gemaakt worden. Niet alles is immers van tevoren te voorzien. Er ontstaan ook aanvullende gedragsregels, waardoor de te spelen ‘rol’ nog beter kan worden vervuld, hoewel dit niet officieel is vastgelegd. Soms wordt zelfs afgeweken van vroeger ooit eens vastgestelde regels. We spreken dan van een informele organisatie.





Reacties

Er zijn nog geen reacties.
 Meld je aan met LinkedIn om te reageren