16.3 - Prijsstrategieën

16.3.1 De strategie van prijsconcurrentie

16.3.2 De strategie van niet-prijsconcurrentie

16.3.3 Prijsconcurrentie tegenover niet-prijsconcurrentie

16.3.4 De prijsstrategie bij nieuwe producten

16.3.5 Verdienmodellen

 

De prijsstrategie (of het prijsbeleid) geeft aan hoe de gekozen prijsdoelstellingen kunnen worden gerealiseerd. De strategie zelf is op haar beurt bepalend voor de tactische prijsvaststelling. In hoeverre de marketingmanager de realisatie van de winst- en omzetdoelstellingen met het instrument prijs wil of kan ondersteunen, met andere woorden: in hoeverre hij een eigen prijsstrategie wil of kan voeren hangt van een drietal aspecten af, die ook bij de ondernemingsstrategie een rol spelen. 

Kostenleiderschap (of: cost leadership): een kostenvoorsprong opbouwen op de concurrentie.
De onderneming die een kostenvoorsprong op de concurrentie heeft, kan – wanneer ze marktaandeel als doelstelling heeft gekozen – concurrentie met de prijs als wapen met succes toepassen. De onderneming heeft immers weinig gevaar te duchten van concurrenten die wegens hun kostenachterstand toch niet met de prijs kunnen meekomen. Een onderneming kan op verschillende manieren een kostenvoorsprong verkrijgen:

• een gunstiger vestigingsplaats;
• betere productietechnieken;
• een beter en goedkoper productontwerp;
• kostenvoorsprong als gevolg van productie op grote schaal;
• kostenvoorsprong als gevolg van meer productieervaring;
• goedkopere financieringsmogelijkheden;
• het kunnen beschikken over goedkopere grondstoffen.

Differentiatie: een productvoordeel verwerven op de concurrentie (gepatenteerde uitvoering bv. speciale winterband).

Focussing: ten opzichte van de concurrentie een voordeel opbouwen dat is gebaseerd op marktspecialisatie (voorbeeld niching: een kleine onderneming kan een klein marktsegment tegen lagere kosten bewerken dan een grote onderneming die veel vaste kosten heeft en waarvoor het kleine marktsegment niet aantrekkelijk is). Bijvoorbeeld een onderneming met enkele per uur te huren zakenjets versus de KLM.

 

 

Bij deze drie concurrentiestrategieën passen de volgende twee basisprijsstrategieën:

• prijsconcurrentie (of: price competition); deze strategie, die leidt tot een prijsstelling onder het marktprijsniveau, is gekoppeld aan kostenleiderschap en wordt actief prijsbeleid genoemd;
• niet-prijsconcurrentie (nonprice competition); deze strategie, die leidt tot een prijsstelling op of boven marktprijsniveau, is gekoppeld aan differentiatie en focussing.

Hoewel deze strategieën strikt genomen op alle marketingmixinstrumenten van invloed zijn, zullen we ze toch als basisprijsstrategieën beschouwen, omdat het instrument prijs daarin een hoofdrol vervult.

In maart 2023 meldt de consumentenbond dat consumenten door reisaanbieders op grote schaal misleid worden. Uit een analyse van 300 vakanties van 12 reisaanbieders blijkt dat in 83% van de gevallen de reis niet voor deze zogeheten aanbiedingsprijs te boeken is. De toezichthouder Autoriteit Consument en Markt (ACM) had eerder aan de reisbranche laten weten vanaf 1 april te gaan handhaven op de reclameregels. Het komt voor dat geadverteerde prijzen helemaal niet beschikbaar zijn of dat ze tijdens de boeking omhoog schieten. Zo adverteerde VakantieDiscounter met een tweepersoonsreis naar Ibiza voor € 286,00, maar explodeerde de rpijs tijdens de boeking naar € 3.520,00. Daarnaast promoten aanbieders activiteiten die niet bij de prijs zijn inbegrepen, zoals een Fly & Drive naar Andalusië, waarbij de benodigde huurauto niet deel uitmaakt van het totaalbedrag. 
 

16.3.1 - De strategie van prijsconcurrentie

Bij een strategie van prijsconcurrentie (of: price competition) voert de onderneming een actief prijsbeleid. Dat wil zeggen dat het instrument prijs veelvuldig wordt gebruikt om de doelstellingen te verwezenlijken. Hierbij richt men zich voornamelijk op omzet- en marktaandeeldoelstellingen. De gedachte hierachter is tweeledig:

• Men denkt door lage prijzen de totale markt te kunnen vergroten.
• Men denkt door lage prijzen marktaandeel op concurrenten te kunnen veroveren.

Achter deze omzet- en marktaandeel doelstellingen zit ook vaak een winstdoelstelling op lange termijn Door het verkrijgen van een hoog marktaandeel (hoge omzet) denkt de onderneming mede een kostenvoorsprong op de concurrentie te verwerven, waardoor op langere termijn ook een redelijke winst kan worden behaald.

Prijsconcurrentie wordt in het algemeen niet beschouwd als een gelukkige strategie. Ze wordt meestal bestempeld als ‘de laagste vorm van concurrentie’. De onderneming die in hoofdzaak het instrument prijs hanteert om tot een grotere afzet te komen, zal spoedig ervaren nooit goedkoop genoeg te zijn. Dit komt mede doordat een lagere prijs, als deze succes heeft, snel door de concurrentie kan worden nagevolgd. Dat geldt minder voor een voorsprong met de andere instrumenten van de marketingmix (product, distributie en promotie).

 

 

Ondanks de scepsis waarmee de strategie van prijsconcurrentie vaak wordt beoordeeld, is ze in bepaalde situaties wel met succes toepasbaar, bijvoorbeeld in de levensmiddelenindustrie (B-merken), de horeca (motels, fast food ketens). Als door lagere prijzen de totale vraag naar een product groter wordt, bijvoorbeeld doordat minder koopkrachtige segmenten worden aangeboord (digitale camera’s), of doordat het product ruimere toepassingsmogelijkheden krijgt (kunststoffen), hoeft de onderneming minder bang te zijn voor reacties van andere aanbieders. De extra omzet wordt immers niet zozeer op anderen veroverd, maar verkregen door een uitbreiding van de totale markt; concurrenten hebben dan ook minder behoefte om te reageren.

Nieuwkomers op de markt kunnen zich meestal succesvol met prijsconcurrentie een plaats op de markt verwerven. Door een lagere kwaliteit en/of minder ‘toegevoegde waarde’ danwel door een betere productiemethode kunnen zij een kostenvoorsprong verkrijgen. Weliswaar is deze niet permanent, maar toch zullen gevestigde ondernemingen niet zo snel reageren. Zij zouden immers hun eigen kwaliteitsreputatie aantasten als zij trading down zouden toepassen. Trading down betekent het toevoegen aan het assortiment van een kwalitatief minder artikel tegen een lagere prijs. Bovendien kost dat, zo ze dat wel willen, enige tijd.

Zo springt Uniqlo in het gat dat Bijenkorf laat liggen. Terwijl andere modeketens omvallen, is het Japanse merk aan een flinke opmars bezig. De slogan van het Japanse Uniqlo luidt made for all. Deze formule slaat aan. De prijzen zitten in het middensegment. Tevens maakt de kledingretailer gebruik van een grote schare jonge Gen Z-fans, die elkaar kooptips geven via TikTok. Een andere strategie is samenwerking met bekende ontwerpers of opkomende lokale artiesten die al een bepaalde fanbase hebben. 

 

16.3.2 - De strategie van niet-prijsconcurrentie

De strategie van niet-prijsconcurrentie (of: non-price competition) houdt in dat men de prijs passief gebruikt. De doelstelling is vaak minder gericht op marktaandeel, en meer op winst. Men probeert dit te bereiken door niet in de eerste plaats aan prijsconcessies te denken. De prijs ligt vaak juist op of boven het marktprijsniveau. De andere marketingmix instrumenten worden gehanteerd om de winstdoelstelling te realiseren. Deze strategie richt zich op:

• productdifferentiatie: merk, service, kwaliteit, verpakking, toegevoegde waarde denk bijvoorbeeld aan een meer aansprekende verpakking);
• marktspecialisatie of focussing: een gespecialiseerd product voor kleinere segmenten (Ringers suikervrije chocoladerepen).

De strategie van niet-prijsconcurrentie wordt ingegeven door onder meer de volgende overwegingen:

• Niet-prijsconcurrentie geeft meer zekerheid dan prijsconcurrentie: op eigen deelmarkten wordt door middel van klantenbinding, merkentrouw en merkenvoorkeur een bescherming tegen concurrenten opgebouwd.
• De marges die in de hogere prijssegmenten worden behaald, zijn in het algemeen hoger, omdat kwaliteitsgevoelige consumenten bereid zijn een extra prijspremie te betalen.

Binnen de strategie van niet-prijsconcurrentie kunnen we twee varianten onderscheiden:

• De prijs op marktprijsniveau (zie figuur 16.1B) Hierbij schakelt men de prijs als het ware uit. Vaak is dit de strategie van de marktleider. In feite betekent deze strategie dat prijsveranderingen pas optreden bij veranderingen in de kosten en/of de marktsituatie. Soms gaat de marktleider zover dat hij de prijzen stabiel houdt, terwijl anderen gedwongen door kostenstijgingen hun prijzen moeten verhogen. Via een ‘achterdeur’ is de marktleider dan toch bezig met prijsconcurrentie.
• De prijs boven marktprijsniveau (zie figuur 16.1C) Deze strategie gaat samen met verregaande productdifferentiatie en marktspecialisatie. De onderneming vermindert de substitueerbaarheid (vervangbaarheid) en/of verkrijgbaarheid van het product en zoekt een koopkrachtiger vraag. Of men richt zich op een segment zonder substituten. We zien dit bij enkele duurdere merken cosmetica, die alleen maar via zogenaamde ‘concessionairs’ (betere parfumeriezaken, soms één per stad) worden verkocht. Meestal betekent dit tevens dat men zich richt op de kwaliteitsgevoelige consumenten.

 

16.3.3 - Prijsconcurrentie tegenover niet-prijsconcurrentie

Bekijken we de effecten van beide strategieën op de vraagcurve, dan krijgen we het volgende beeld:

Figuur 16.1 Het prijsbeleid: A prijsconcurrentie; B niet-prijsconcurrentie en gelijkblijvende prijs; C niet-prijsconcurrentie en prijsverhoging.










Toelichting op figuur 16.1:

• Bij prijsconcurrentie beweegt de onderneming zich langs de vraagcurve. Door prijsverlaging van p0 naar p1 krijgt zij extra afzet (van q0 naar q1; zie figuur 16.1 A).
• Bij niet-prijsconcurrentie probeert de onderneming afzetvergroting te verkrijgen door middel van reclame, kwaliteitsverbetering, service en dergelijke. Het effect daarvan is dat de vraagcurve van de onderneming naar rechts verschuift (van q0 naar q1; zie figuur 16.1 B). Tegen dezelfde prijs zijn meer kopers in haar product geinteresseerd, ten koste van de concurrenten.
• Tegelijkertijd neemt de koopkracht van de vraag toe. Daardoor kan de onderneming ook een prijsverhoging overwegen (van p0 naar p1; zie figuur 16.1 C). Zij verkoopt dan evenveel als in de uitgangssituatie, maar tegen een hogere prijs en dus met meer winst.
• Omgekeerd zal reclame door een concurrent de vraagcurve van de onderneming naar links doen verschuiven: de vraag naar haar product neemt af.

Verwachtingen met betrekking tot omzet, winst en acties van de concurrent in de situaties enerzijds en de gekozen prijsdoelstelling anderzijds, maken een keuze uit verschillende basisstrategieën mogelijk.

Naast de genoemde basisprijsstrategieën wordt nog een aantal prijsbeslissingen van strategische aard onderscheiden:

• de prijsstrategie bij nieuwe producten;
• de strategie ten aanzien van prijsflexibiliteit; zie 16.4
• prijs/assortiment strategieën;; zie 16.5
• de strategie van prijsdiscriminatie; zie 16.7
• de prijsstrategie ten opzichte van de concurrentie; zie 16.6
• de strategie ten aanzien van prijsbinding; zie 16.8

16.3.4 - De prijsstrategie bij nieuwe producten

Uitgaande van de prijsdoelstelling kan men bij nieuwe producten kiezen uit twee strategieën:

• de afroomstrategie (of: skimming);
• de penetratiestrategie.

De afroomstrategie
Bij de afroomstrategie brengt de onderneming een nieuw product tegen een relatief hoge prijs op de markt. Hierbij maakt zij gebruik van de omstandigheid dat er bijna altijd consumenten zijn die aan een nieuw product zoveel waarde toekennen, dat ze bereid zijn deze hoge prijs te betalen. Als de doelgroep die bereid is een hoge prijs te betalen verzadigd is, verlaagt men de prijs om zo een nieuwe doelgroep aan te boren. Na een aantal prijsverlagingen zal de prijs op een ‘normaal’ niveau komen te liggen en uiteindelijk bereikt de onderneming de gehele markt. De winst is echter hoger dan wanneer men direct een lage prijs had ingezet omdat men een deel van de afzet tegen een veel hogere prijs heeft verkocht. Dit deel van de afzet, vermenigvuldigd met het verschil tussen de oorspronkelijke hoge prijs en de uiteindelijke lage prijs, noemt men het consumentensurplus. Hiermee is ook de naam van deze strategie verklaard: De onderneming roomt het consumentensurplus af.
Deze strategie is dus een soort discriminatie in de tijd. Het is een winstgevende strategie, als aan een aantal van de volgende voorwaarden is voldaan:

• De vraag moet zodanig zijn dat ook bij een hoge prijs nog een redelijk aantal kopers te verwachten is.
• Het moet niet waarschijnlijk zijn dat de concurrentie binnen al te korte tijd ook op de markt verschijnt en met een lagere prijs een groot deel van de nog te bewerken markt naar zich toetrekt. Men moet dus een technische voorsprong hebben.
• De productiekosten mogen bij een productie op kleinere schaal slechts weinig hoger zijn dan bij grotere series.

Voorbeelden van een afroompolitiek zijn er te over: nieuwe boeken die eerst in een lederen band tegen hoge prijzen worden aangeboden voor de bibliofielen, vervolgens in een gebonden editie verschijnen en ten slotte als paperback voor het grote publiek op de markt komen, breedbeeld televisietoestellen en digitale camera’s die steeds goedkoper worden. Modehuis Balmain vraagt Euro 1.095,00 voor een paar sneakers van neopreen en leer. Vergeleken met de in 2022 gelanceerde Destroyed-gympen van Balenciaga voor Euro 1.800,00 is dit nog een schijntje.

De penetratiestrategie
Bij de penetratiestrategie brengt de onderneming een nieuw product tegen een zo laag mogelijke prijs op de markt. Zo kan men snel een groot marktaandeel opbouwen en eventuele concurrenten door de lage prijs afschrikken. Ondernemingen die zo werken zijn bijvoorbeeld nieuwe internetaanbieders die met zogenaamd ‘gratis’ internet de markt penetreerden. Deze strategie is zinvol, als aan de volgende voorwaarden is voldaan:

• De markt moet zodanig zijn dat door de lagere prijs de afzet groot zal zijn.
• Kostprijsverlagingen kunnen redelijk snel doorgevoerd worden als gevolg van productie op grote schaal en leereffecten.
• In de tijd bezien heeft men een voorsprong op de concurrentie.

Een extreem lage penetratieprijs wordt ook wel expansieprijs genoemd.

16.3.5 - Verdienmodellen

De laatste jaren is er veel creativiteit ontstaan omtrent mogelijke verdienmodellen voor organisaties. We lichten er hier een aantal toe.

1. Bootstrapping. Deze term komt uit het verhaal van Baron von Münchhausen, die zich zelf aan de laarzen uit het moeras trok. Je trekt jezelf bij dit verdienmodel overeind door een beroep te doen op je omgeving. Met name Internet startups passen als pioniers dit model toe. De nieuwe initiatieven start men met een beetje eigen geld. Men werkt veel op basis van leverancierskredieten (mogen heel laat betalen). Men geeft de medewerkers aandelenopties, zodat zij voor weinig geld komen werken. Bij succes kunnen zij dan ook cashen. 
2. Abonnementenmodel. In de 17e eeuw begon men met tijdschriften en kranten. Deze media zijn nu hun eigen model aan het veranderen met een gratis model. Een abonnementenmodel vraagt per jaar / maand / week een bepaald bedrag waarna je onbeperkt gebruik mag maken van het product. Denk aan internettoegang, mobiele telefoon, schouwburg, autorijden, films kijken, muziek beluisteren.
3. Freemium. Dit verdienmodel is een samentrekking van free en premium. Je zorgt eerst voor klanten, waarna de kassa gaat rinkelen voor leuke dingen, eventueel in abonnementsvorm. LinkedIn is gratis, wil je meer mogelijkheden dan betaal je daarvoor; in de gamewereld gratis spelletjes maar men betaalt bij voor snellere auto's, betere wapens, vette aankleding van je avatars.
4. Bait & Hook. Dit verdienmodel is al 100 jaar (1904) oud maar inmiddels weer springlevend. De bedenker is King C. Gilette, de uitvinder van de wegwerpscheermesjes. Hij bracht de scheermeshouders goedkoop op de markt waardoor hij ongelimiteerde vraag naar de mesjes kreeg. Tot vandaag is dit het bekendste merk. Tegenwoordig past men dit verdienmodel toe bij printers. De printers komen met afbraakprijzen op de markt waarbij de cartridges duur zijn. De cartridges van de concurrenten zijn tevens niet compatibel met het eigen merk.
5. In game selling. In game - advertising is al oud: op billboards van race-spelletjes staat dezelfde reclame als bij Formule 1. Nieuw is 'in game selling': met een druk op de knop bestel je een Pizza, die meteen gebracht wordt waardoor jij tijdens je game verder kunt spelen.
6. TV commerce. Web-TV wordt groot. Tijdens programma's kan er worden gekocht: wanneer een presentratrice een leuke jurk draagt, hoef je maar te klikken op je afstandsbediening en een online catalogus opent op de juiste pagina.
7. Intermediair. Er komen steeds meer platformen op internet waar vraag en aanbod bij elkaar komen, zoals marktplaats. Voor de bemiddeling ontvangt men dan inkomsten.
8. Pop-up bedrijf. Tijdelijk personeel kennen we al: nu komt het tijdelijke bedrijf. Bij een bepaalde klus wordt ad hoc een groep professionals samengesteld. Ze maken een werkverdeling, huren tijdelijke kantoorruimte en gaan aan de slag. Klus klaar bedrijf weg. Horecabedrijven doen dit bij dance events.
9. Peer-to-peer business. Dit verdienmodel kent veel namen. Voor het bemiddelen vraagt men bij het beschikbaar stellen van bepaalde machines per dag een klein bedrag voor de advertenties op het platform; bij het opstellen van een contract om zo'n machine van een ander voor een bepaalde tijd te huren vraagt men een vergoeding, men zorgt voor het transport en de verzekeringen. Als 'huurder' hoef je dan niet zo'n dure machine te kopen die voor een groot deel van het jaar stil staat; tenzij je natuulijk ook op deze manier je machine in de verhuur zet.
10. Gedeeld eigendom. Je koopt samen het product. Time sharing neemt in populariteit enorm toe: je kan dan toch dure goederen kopen.
11. Betalen voor ervaring, niet voor producten. In een restaurant betaal je per uur waarbij jij zoveel mag eten als jij wenst. Je krijgt een timer mee waarna je afrekent bij de kassa.
12. Open prijzen. De klant bepaalt zelf wat de dienst waard is. De klant legt dan wel uit waarom hij / zij dat bedrag betaalt.
13. Crisismodel. Je maakt een goedkopere verdienmodel op je eigen businessmodel. Meestal versimpelt men dan het product of de dienst.
14. Mobiele dienstverlening. Je gaat zelf de boer op in plaats van de klanten naar je toe te laten komen. Bijvoorbeeld een frietwaten bij feestjes.
15. Complete concepten. In plaats van losse producten levert men een compleet pakket.
16. Niet core business van anderen. Je biedt een service aan die andere bedrijven niet doen of willen. Bijvoorbeeld een bezorgdienst.

De opsomming is nooit compleet. De praktijk is weerbarstig. SwipSwap, Biyu of Krijg de Kleertjes, initiatieven om spullen te ruilen of te lenen komen overal op. In de hoop uit te groeien tot de nieuwe Peerby of Vinted lopen ze allemaal tegen dezelfde problemen aan. Het ene na het andere ruilplatform is op zoek naar een verdienmodel.